Laatumatkalla

Yksi mielenkiintoinen ilmiö on ”kävellyt” vastaan viime vuosina suomalaisissa konserneissa, joissa omistus on siirtynyt ulkomaille, nimittäin ulkomaisen johdon tiukat turvallisuusvaateet tarkkoine pelisääntöineen sekä raportointivaatimuksineen ja suomalaisten ”puhina” niiden toteuttamisessa. Ulkomaisen omistuksen tiukka kanta turvallisuusvaatimuksiin ja niiden tinkimättömään noudattamiseen näyttää nostavan tuntemattomasta sotilaasta tuttua Rokka – Lammio-keskustelua jossain määrin. Onko tässä jotain yllättävää? Ei, sama ilmiö näkyy edelleen laatutyössä, tiukkaa otetta tuotteen tai palvelun laatuvirheiden toistuvuuden kitkemiseen ei edelleenkään helposti löydy vapaaehtoisesti ellei asiakas lyö nyrkkiä pöytään ja vaadi selkeää virhetason alentamista. Paljon mieluummin jatketaan kevyellä juttelulinjalla ”mitäs hei tehtäisiin näiden virheiden poistamiseksi?” kuin että otettaisiin kvantitatiiviset ongelmien tutkimis- ja ratkaisujen hakuvälineet käyttöön. Missä on intohimo ja sitoutuminen suomalaisissa yrityksissä tutkia ja hoitaa asioita kerralla kuntoon? Miksi ”kyllä se siitä linja” edelleen jatkuu? Miksi ei edelleenkään opetella kunnollisia ongelmien ratkaisumalleja sekä tilastollisia työkaluja ja menetelmiä ja oteta niitä osaksi jatkuvaa parantamista?

Yhden mahdollisen vastauksen antaa juuri tuo turvallisuusajattelun erilaisuus suomalaisessa omistuksessa olevan organisaation ja ulkomaisessa (amerikkalainen, ranskalainen, saksalainen…) omistuksessa olevien organisaatioiden välillä, erityisesti ylimmässä johdossa. Kun suomalainen johto sanoo, että turvallisuus on tärkeää, se on tärkeää siinä sanomishetkessä, mutta sitten operatiivinen arki viekin huomion ja esimerkillisyys ei sen enempää jaksa nousta esille. Sallitaan Koskelan mukaan elää kuin ”Ellun kanat” kunhan perustehtävä tulee suoritettua. Mutta kun ulkomaisen omistajan tahto on että turvallisuus on ykkönen ja se pitää näkyä paitsi arjen töissä kuin myös raportoinnissa syntyykin puhinaa siitä, että onko kaikki tämä tarpeen, pitääkö tuotantolinja pysäyttää, niin kyllä sitten on niin turvallista että…. Työntekijät rutisevat siitä, että nyt pitää käyttää henkilökohtaisia suojavälineitä joka paikassa, pitää istua näissä turhanpäiväisissä turvallisuuskoulutuksissa (vaikka työnantaja maksaa koulutuksen, lounaat ja kahvit ja päivä on tavanomaista lyhyempikin), päälliköt rutisevat siitä, että tästä turvallisuudesta pitää ”hitto vie” raportoida viikottain pääkonttoriin ja jos sinne kertoo, että jokin turvallisuustavoite pitää saavuttaa parin kuukauden kuluttua, niin eikös sieltä jo jokin ”turvallisuusviskaali” kysele parin kolmen päivän päästä mitä on jo tehty ja mitä saavutettu!

Voi kuinka totta ovatkaan jo 70 – 80-luvulla ydinvoimapuolella tehdyt havainnot organisaatiokulttuurista ja siitä kuinka kauan sen muuttaminen kestää. Työterveyslaitoksen selvitykset lähivuosilta edelleen vahvistavat samaa, kulttuurin muuttaminen vie useita vuosia ja onnistuakseen se vaatii tinkimätöntä johdon asennetta, viestintää, osallistamista, avoimuuden lisäämistä, eri portaiden esimiesten ihmistenkohtaamistaitoja, kuuntelua, oikeaksi koettua välittämistä alaisistaan jne. Mutta onko meillä realistisia mahdollisuuksia muuttaa kulttuuria työpaikoilla? Aika ikävälle näyttää kun katsoo viime vuosien työhyvinvointiselvityksiä, entistä enemmän vaan lisääntyy ainakin julkisuuteen tuotettu tieto huonosta työilmapiiristä, työuupumuksesta, kiusaamisesta jne. Miten tässä ympäristössä turvallisuuskulttuuria saadaan etenemään? Yksi ihmeellinen asia mitä ulkopuolinen havainnoitsija ei ymmärrä on henkilökunnan kyyninen suhtautuminen työturvallisuuden ja työterveyden kehittämiseen vaikka esim. standardeista OHSAS 18001 on ainoa standardi, jonka huomio kohdistuu yksilöön, hänen turvallisuuteensa, työhyvinvointiinsa ja työsuojelun toimivuuteen. Ko standardi suorastaan kehoittaa yksilöitä nostamaan haloota työpaikoillaan asioiden edistämiseksi ylimmän johdon vastuulla (lakisääteisellä vastuulla). Mutta jo henkilökunta itse on yksi iso este turvallisuuskulttuurin kehittämisessä, jonkinlainen valtava epäusko omiin mahdollisuuksiin vaikuttaa on vallalla. Mutta itse nostaisin jopa esille sanan laiskuus! Ei vaan haluta tehdä mitään, ettei oma muka turvallinen mukavuusalue muuttuisi ja toisi uusia velvollisuuksia turvallisuusteemankin kautta saati muistakin syistä.

Tässä mielessä nyt on menossa mielenkiintoinen kehitys, jossa ulkomaisen omistuksen tiukka ja vaativa ääni muokkaa suomalaisia paikallisyksiköitä ja niin päälliköt kuin työntekijät ovat uuden tilanteen edessä, ulkoa tulee vaatimuksia, joista ei saa tinkiä, nyt on menossa ”Rokka-Lammio”-keskusteluvaihe ja todella mielenkiintoista on seurata mitä tulevien 5…8 vuoden kuluessa tapahtuu. Vaatiiko suomalainen luonne tiukan ulkoisen piiskan ennen kuin jotain muutosta todella tapahtuu (ja näkyy arjessa tuotantolinjoilla ja toimistoissa)? Miksi asioiden tekeminen kerralla kunnolla ei kiinnosta ylintäkään johtoa niin, että se näkyy ja tuntuu organisaatiossa (vertailukohtana edellä puhuttu ulkomaisen johdon ote turvallisuusasioihin)? Johtamisjärjestelmät ovat 2011 monessa organisaatiossa edelleen välttämätön paha, ei todellinen kehittämisen väline. Missä on päälliköiden ja työntekijöiden henkilökohtainen kutsumus kehittää omaa työtään turvallisuus- kuin laatu- ja ympäristömielessä? Ken elää, se näkee!