Laatumatkalla

Työterveys- ja –turvallisuusjärjestelmien rakentaminen jatkuu tasaiseen tahtiin eri tyyppisissä organisaatioissa. OHSAS 18001 järjestelmiä rakennetaan vaikka työturvallisuuslaki jo itsessään jo sisältää hyvin samanlaisia elementtejä kuin ko standardikin. Moni on perustellut järjestelmän laatimista sillä, että silloin turvallisuusasia saadaan näkyville, se saa selkeän struktuurin, päivittämismenettelyt, mittarit, auditoinnit jne., joilla pelkkää lakia ehkä tehokkaammin asia pysyy pinnalla. TTT (Työ-, turvallisuus- ja terveys)-järjestelmien elinehtona voi pitää sitä miten aktiivisesti henkilöstö on asiassa mukana. OHSAS 18001 heikkoutena voi pitää sen mekaanisuutta, standardi viestii, että tekemällä edellytetyt kartoitukset, vahvistamalla rutiineja jne. turvallisuus saadaan jatkuvan parantamisen uralle, mutta kovin heikosti ko standardi ottaa esille ns. turvallisuuskulttuurin, asenteet, suhtautumisen, turvallisuutta edistävän johtamistavan, arvostukset, kannusteet, yksilön roolin ja suhtautumisen turvallisuusasioihin jne.

TTT-järjestelmien rakentajat kohtaavat aika tavalla välinpitämättömyyttä, vaikka OHSAS 18001 standardi on oikeastaan ainoa normi, joka on kiinnostunut yksilöstäkin. Turvallisuuskoulutuksissa kuulee kommentteja miksi tätä itsestään selvää asiaa pitää läpikäydä, mutta kun sitten katsotaan ko organisaation erilaisia mittareita, ei olla kuitenkaan millään mitalisijoilla tapaturmien ja vahinkojen vähyydessä saati sitten turvallisuusaloitteiden ja läheltäpiti ilmoitusten määrissä. Pienikin vaiva, joka pitäisi tehdä turvallisuuden eteen koetaan rasitteeksi ”oikeiden töiden” rinnalla. Mistä se kertoo? Oma näkemys on, että ko tyyppinen asennoituminen on signaali vallitsevasta turvallisuuskulttuurista, jolle standardi ummistaa silmänsä. Turvallisuuskulttuurin rakentaminen mittaa oikeastaan ihmisen itsekkyyttä! Välitänkö muista kuin itsestäni ja itse asiassa olenko sokea myös itseni kannalta ummistaessani silmäni asioilta, joihin pitäisi puuttua tai joista pitäisi ilmoittaa. Jos en puutu (=aiheuttaa minulle vaivaa, en saa siitä palkkaa lisää, työnantaja huolehtikoon), niin itse asiassa tältä pohjalta TTT-järjestelmän tehokkuus jää ohueksi hienoista kansioista ja turvallisuusjulistuksista huolimatta. TTT-järjestelmän todellisen vaikuttavuuden avainasia on kysymys miten johto saa henkilöstönsä aktiiviseksi näissä asioissa. Miten johto saa henkilökuntansa mielissä aikaan muutoksen, positiivisen suhtautumisen turvallisuuteen?

Läheltäpiti ilmoitukset ja turvallisuusaloitteet, osallistumiset erilaisiin työpaikan turvallisuuskierroksiin ja –tapahtumiin ovat hyviä indikaattoreita asenteista. Johdolla töitä riittää myös esimiesportaissa eikä vaan työntekijöiden parissa. Monissa suurissa organisaatioissa on viime vuosina käynnistetty johdon turvallisuuskierrokset (ne vielä toimivat kutakuinkin hyvin) ja eri portaiden esimiesten ns. turvatuokiot, lyhyet keskustelut turvallisuusaiheista, mutta niissä käynnistyminen ja jatkuva pyöriminen vaatii vielä patistelua. Liian usein unohtuu ylempien esimiesten tuki lähiesimiehille, jotka taitelevat työnantajan roolin ja työkaveriroolin välillä tiimeissään. Jos ylempi esimies ei selvästi anna vankkaa tukea talon turvallisuusperiaatteille ja ennen kaikkea tue lähiesimiesten uskallusta puuttua arjessa havaittaviin pieniin turvallisuuspuutteisiin (suojavälineiden käyttö, sovittujen työtapojen käyttö, merkinnät ja ilmoitukset, kielenkäyttö, syrjimisilmiöt jne) eivät asenteet ja uskomus tosissaan olemiseen mene perille. Aktiivinen henkilöstön kuuleminen mm koneiden uusinnassa ei aina toimi, turvallisuusvaaroja todetaan vasta käyttöönottotilanteessa, vaikka vanhan linjan käyttäjien kokemuksella asiat olisi voitu pääosin tunnistaa jo määrittelyvaiheessa, työntekijöiden kuuleminen kentällä ja mukaan ottaminen vaarojen ja riskien määrittelyyn, ilmoittamisen tärkeyden korostaminen ym. vaativat vielä kunnon rutistusta ja tosiaan luontevasti soljuvien turvallisuustuokioiden toimivuutta. Vieläkin törmää konkarityöntekijöiden ja työnjohtajien asenteisiin läheltäpiti ilmoitusten teossa, että ”mitäs siitä on hyötyä, tilannehan on jo ohi”. On sentään valopilkkujakin, joissain yrityksissä esim. tapa, jossa työsolutasolla työnjohto säännöllisesti kyselee ja itse kirjaa turvallisuushavaintoja ylös, karsii ei asialliset ja vie ripeästi järkevät havainnot eteenpäin ruokkii turvallisuuden kehittymistä ja edistää nollatapaturmaa kohti matkaa.

Turvallisuuden kehittäminen on ennen kaikkea kiinni henkisestä asenteesta, miten minä otan muut huomioon työpaikalla, haluanko aidosti ettei kenellekään tapahdu ikävää vai olenko itsekäs (ja samalla itsellenikin vaarallinen) ja teenkö huomioita ja ilmoituksia pienistäkin asioista, joista voisi olla turvallisuutta heikentäviä seurauksia. Yksilöasenteiden muutokseen tarvitaan niin klisemäistä kuin se onkin johdon näkyvää sitoutumista ja herkkää tilannetajua kaikkina työssäolotunteina. Pitää ounastaa heikotkin signaalit sanoissa, asenteissa ja käyttäytymisessä ja ottaa mieluummin liian aikaisin asia pöydälle kuin vasta sitten kun jokin ikävä piirre on päässyt tekemään pesää organisaatioon.

Jos jostain kehittämismenetelmästä on kirjoitettu kirjoja ja artikkeita niin aiheesta Six Sigma materiaalia on julkaistu hyllymetreittäin. Tähän julkaisujen viidakkoon kuuluu monentasoisia kirjoitelmia yksinkertaisista muutaman sivun artikkeleista aina monisatasivuisiin kirjajärkäleisiin. Aiheesta kiinnostuneen onkin ollut hankalaa saada otetta mikä on se peruskivijalka, jolle Six Sigmamenetelmä perustuu, mihin nojata minimissään. Osa kirjoista kokoaa kaikki mahdolliset laadunhallinnan ja kehittämisen työkalut ml. koko tilastollisten menetelmien avaruuden Six Sigmakäsitteen alle. Siinä perusopiskelijalta alkaa usko loppua kykyihinsä omaksua sinänsä fiksun kehittämismenetelmän rutiinit arkikäyttöönsä. Kansainvälisen standardisoimisjärjestön ISO julkaisema standardi aiheesta ISO 13053-1:2011 täyttää peruskäyttäjän kannalta aukon ja antaa perusturvallisuutta menetelmän soveltamiseen omassa organisaatiossaan ja prosessissaan.

Mikä Six Sigma menetelmä on?

Six Sigmakäsite tulee mittaustulosten keskihajonnasta. Kun esimerkiksi mitataan 30 kpl akselin halkaisijatuloksia ja lasketaan mittaustuloksista keskiarvo ja keskihajonta, niin Six Sigmalla tarkoitetaan akselin halkaisijamittoja välillä keskiarvo +/- 6x keskihajonta. Vielä parempi jos tämä ns. Six Sigmalaatuväli mahtuu asiakkaille luvattujen akselin minimi- ja maksimiarvojen sisälle, silloin ”sutta” syntyisi vain 3.4 kpl miljoonaa akselia kohden. Six Sigmamenetelmässä keskitytään joko siirtämään keskiarvoa kohti asiakkaille luvattua tavoitearvoa (vertaa kiväärin kohdistaminen, ammut hyvin kasaan, mutta kasa on kaukana kympistä) tai vähentämään tulosten vaihtelua (minimin ja maksimin eroa, vertaa kivääriammuntaan, jossa et ammukaan kasaan vaan sinne ja tänne). Six Sigmamenetelmällä pyritään poistamaan asiakastyytyväisyyttä ja parantamaan sisäistä kustannustehokkuutta. Menetelmän historia juontaa 1980 luvulle Motorolaan, General Electricsiin jne. Menetelmän piirteisiin kuuluu selkeä perusprosessi DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control), ylimmän johdon vahva rooli (kehitystarpeiden priorisointi, kytkentä strategiaan ja liiketoimintatavoitteisiin, menetelmäosaajien kouluttamiseen panostaminen (”beltit”)), merkittävät taloudelliset parannusodotukset, kehitysprojektien ohjaus , projektivaiheiden katselmukset, dokumentointi ja juhlistaminen onnistuneen hankkeen päättyessä. DMAIC on mainio menetelmä tavallisemmassakin prosessien tehokkaassa ongelmien ratkaisemisessa.

ISO 13053-1:2011

Standardisoimisjärjestö on onnistunut luomaan selkeän ja aiheeseen tutustuneille ns. perusrungon tehokkaan prosessien kehittämistoiminnan järjestämiseen. Kaikissa kehittämismenetelmissä on lukuisa joukko käsitteitä ja 3:n kirjaimen lyhenteitä, niin Six Sigmassakin. Standardi kuvaa alussa menetelmän soveltamisessa käytettävät lyhenteet, käsitteet, DMAIC-rakenteen, yhteydet ISO 9001 standardiin, Six Sigmalaatumittarit, menetelmään liittyvät ylimmän johdon erilaiset roolit (champion, sponsor, deployment manager), menetelmäosaajien roolit (master black belt, black belt, green belt, yellow belt) ja heidän koulutus- ja pätevyysvaatimuksensa. Olennainen menetelmän piirre on selkeä kehityshankkeiden priorisointi, jotta strategian, liiketoiminnan ja omien resurssien kannalta keskityttäisiin oikeisiin hankkeisiin eikä yritettäisi kaikkea kerralla ja sitten petyttäisiin olemattomiin tuloksiin. Standardi esittää priorisointi-ideoita ja tarkistuslistoja projektien valintaa helpottamaan. Sitten standardi ottaa käsittelyynsä vaihe vaiheelta DMAIC-systematiikan. Näissä eri vaiheissa standardin laatijat ovat onnistuneet kokomaan selkeät, mutta lyhyen napakasti esitetyt toimintatavat ja sovellettavat laatutyökalut, joita käyttää tarpeen mukaan. Standardin lopussa on vielä koottu johdon kannalta olennaiset ohjauskeinot projektien menestyksen turvaamiseksi (katselmukset eri DMAIC-vaiheissa, projektin ohjaus, menetelmäosaajien mentoroinnit ja lopussa kehitysprojektien kriittiset menestystekijät) ja tarvittavien resurssien määrät suhteessa organisaation kokoon.

Jos jotain puutteita standardista haluaa nostaa esille, niin projektin lopussa olisi voinut olla selkeämmin miten ja millaisella rakenteella kehitysprojektien tulokset tulisi pelkistetysti dokumentoida (esim. japanilainen A3 formaatti tms.). Samoin johdon rooli vaiheiden välisissä katselmuksissa olisi voinut tulla selkeämmin esille sekä johdon rooli henkisessä kannustamisessa olisi voinut tulla paremmin esille. Myöskin jatkuvan parantamisen kulttuuri ja ihmisten osallistaminen kehittämiseen olisi voinut tulla esille, pelkkä menetelmien ja menetelmäosaajien roolin korostaminen voi aiheuttaa vinoutumaa siinä mielessä, että kehittäminen sysätään tai mielletään vain ”erikoiskommandojen” toiminnaksi ja suuret joukot voivat vetäytyä vastuusta.

ISO 13053-1 standardi on selkeä ja opastava kompassi myös Six Sigmamenetelmään tutustuville ja antaa selkeän ja perustellun rungon Six Sigmaa jo soveltaville. Standardin rinnalle on laadittu menetelmä- ja työkaluosio ISO 13053-2, jossa on kuvattu päästandardissa viitatut kehittämismenetelmät ja työkalut. Yhdessä osat 1 ja 2 ovat asiantuntijoiden tekemä yhteenveto viime vuosien menestyksekkäimmästä toiminnan ja ennen kaikkea tulosta parantavasta menetelmästä. Niitä voi hyödyntää niin liiketoiminnan kehittämisessä kuin koulutuksessa ja niiden avulla voi saada otetta Six Sigma-aiheesta kirjoitetuista ”tiiliskivioppaistakin”.

Seuraava mielenkiintoinen, samanlainen synteesiprojekti ISO:lla voisi olla Lean Six Sigma, jossa on yhdistetty kaksi erilaista, mutta samaan päämäärään, erinomaiseen asiakaspalveluun ja sisäiseen tehokkuuteen tähtäävää kehittämismenetelmää ja jopa kulttuuria toisiinsa.

Kaikissa johtamisjärjestelmästandardeissa on yhtenä hallittavana asiana ns. laatu-, ympäristö- ja turvallisuustiedostot tai tallenteet. Mitä ne ovat, miksi ja miten niitä voi hyödyntää johtamisjärjestelmissä ja niiden kehittämisessä? Tiedostot tai tallenteet ovat joko fyysisessä muodossa olevia dokumentteja, raportteja tai sähköisessä muodossa olevia tiedostoja. Ennen kaikkea tiedostot / tallenteet ovat näyttöjä tapahtumista, jotka halutaan tai joita vaaditaan kirjattavaksi ja sitä kautta jäljitettäviksi.

Toimintajärjestelmien perusrunkona toimii Demingin periaate: Suunnittele – Toteuta – Arvioi – Paranna. Suunnittelussa määritellään mitä halutaan eli asetetaan strategioita, tavoitteita, laaditaan ohjelmia ja toimintasuunnitelmia. Strategiat ja tavoitteet muodostavat lähtökohdan toiminnalle. Ne voivat olla numeraalisia tai sanallisia ilmauksia siitä mitä halutaan. Jos asetettuja tavoitteita ei kirjattaisi mitenkään, niistä voitaisiin olla montaa eri mieltä. Tavoitteet ovat hyvä esimerkki laatu- tai ympäristö- tai työturvallisuustiedostoista, jotka säilytetään. Ohjelmajulistukset, toimintasuunnitelmat viestivät aikomuksista ja ovat myöhemmin arvokasta aineistoa suunnitteluvaiheesta oppimista varten. Tallessa pidettyinä niihin voidaan palata, niitä voidaan käyttää seurannassa onnistumisen kriteereinä ja niistä voidaan helpommin viestiä. Vastaavasti esimerkiksi lupaehdot tai lakisääteisten vaatimusten luettelo ovat esimerkki ”väkevistä” laatutiedostoista. Toteuta-vaiheen tiedostoja ovat erilaisten operatiivisten seikkojen kirjaamiset, jotka osoittavat prosessin aikana luvattujen asioiden tapahtumista suunnitellulla tavalla. Esimerkkejä ovat erilaisten tunnisteiden kirjaamiset manuaalisesti tai lukemiset sähköisillä lukulaitteilla. Ko kirjauksilla voidaan jäljittää mistä materiaaleista tai komponenteista tuote on koottu tai mitä omavalvonnan tarkastuksia on tehty luvatulla tavalla tai milloin mittalaitteet on kalibroitu tai mitä läheltä pititilanteita esim. tuotannossa on tapahtunut. Olennainen laatutiedosto on myös tuotteen tai potilaan erilaiset tutkimukset ja niiden sekä tapahtumisen kirjaukset että mittaustietojen tallennukset.

Arvioi-vaihe tuottaa tunnuslukuja, mittaritietoa, palautetietoja, kyselytuloksia, arviointiraportteja, tarkastusraportteja, valvontaraportteja, viranomaiskannanottoja, katselmusraportteja jne. Arvioi-vaihe on tavallaan toimintajärjestelmän peili, sen tuottamat laatu- ym. tiedostot kertovat missä mennään ja niitä voidaan käyttää vertailussa Suunnittelu-vaiheen tuottamiin tiedostoihin, tavoitteisiin ja toimintasuunnitelmiin.

Paranna-vaihe on keskeisessä roolissa laatu-, ym. tiedostojen hyödyntämisessä. Jotta vaikuttavaa parantamista voitaisiin pohtia, pitää analysoida monipuolisesti strategioita, tavoitteita, toimintasuunnitelmia, toteuta-vaiheen tapahtumakirjauksia, arvioi-vaiheen mittareita, tunnuslukuja, kyselytuloksia, auditointiraportteja jne. Paranna-vaiheessa pitää hakea SYY – SEURAUSSUHTEITA niin kvantitatiivisesti kuin kvalitatiivisesti, hahmottaa tavoitteiden maastoutuksen onnistumista, toteutumisvaiheen todellisia tehtyjä tapahtumia, resurssien käyttöä, informaation kulun ajoitusta, aikataulujen noudattamista, yhteen maaliin pelaamista jne. Paranna-vaihe on tavallaan ONGELMANRATKAISUPROSESSI, jossa tutkitaan mitä juurisyitä pitää lääkitä. Tässä laatu-, ym. tiedostot muodostavat selkärangan juurisyytutkimuksille. Paranna-vaiheeseen kuuluu myös kriittisesti kysyä kerätäänkö erilaista tietoa eri muodoissaan, mutta jäävätkö ne hyödyntämättä bittihyllyille?

Sisäiseen auditointiin tai prosessien itsearviointiin laatu-, ym. tiedostot muodostavat olennaisen tietopohjan. Auditointien suunnittelussa keskitytään pääosin juttelemaan itsestään selvyyksistä ja faktojen läpikäynti jää muutaman pistokokeen varaan. Muutama sisäinen auditointi tulisi tehdä siten, että auditoija(t) valmisteluvaiheessa kokoavat ketjun tavoitteista parannuksiin liittyviä laatutiedostoja, tutkivat niitä ennakolta ja valmistelevat epäselvistä kohdista täsmäkysymyksiä vastuuhenkilöille esim. seuraavasti tuotelaatuun liittyen:

• tavoitteet tuotelaadulle
• suunnitellut toimenpiteet tuotelaadun parantamiseksi vastuineen ja aikatauluineen
• raaka-aineiden laadunvalvontatiedot kuluneelta jaksolta ml. toimittajareklamaatiot
• välituotteiden laadunvalvontatiedot kuluneelta jaksolta ml. sisäiset poikkeamat ja tuotantohäiriötiedot
• lopputuotteiden hyväksymistiedot kuluneelta jaksolta ml. sisäiset poikkeamat
• asiakaspalautteet ja reklamaatiot ko tuotteisiin liittyen ko jaksolta
• myynnin ja tuotannon palaverimuistiot, joissa tuotelaatua, tasoa, reklmaatioita on käsitelty
• auditointiraportit, joissa on tuotelaatuun liittyviä havaintoja kuluneelta jaksolta
• korjaavat toimenpiteet kuluneelta jaksolta.

Auditoija(t) tutkivat miten vankan todisteketjun ko laatutiedostot esittävät, pohtivat ko faktoista ilmeneviä epäselvyyksiä, kannanottoja / tai niiden puutteita, vahvuuksia ja heikkouksia, sovittujen toimenpiteiden toteutumista ko jaksolla jne. ja rakentavat auditointikysymykset vahvalta tosia-asiapohjalta ja huolella suunnittelevat keiltä pitää käydä hakemassa näkemyksiä kysymyksiin. Tällöin auditointi luotaa kovaa todellisuutta eikä jää ”hyvää päivää kirvesvarttatasolle”. Tiedostopohjainen auditointi teettää työtä, mutta vastapainoksi tuottaa suuremmalla todennäköisyydellä hyviä kehittämiskohteita niitä näitä jutusteluun verrattuna.

Laatu-, ym. tiedostot ovat myös olennainen pohja ongelmanratkaisuprosessissa ja / tai tuotteiden ja prosessien kehittämisessä. Tiedostot kertovat nykytilasta, paljastavat aukkoja tarpeellisissa tiedoissa ( lisämittaukset, lisätietojen keruut) ja loppuvaiheessa tiedostot kertovat miten ongelmanratkaisussa tai kehittämisessä onnistuttiin.

Älä jätä laatu-, ympäristö- ja turvallisuustiedostoja hyödyntämättä. Se voi maksaa koko yrityksen kilpailukyvyn menettämisen!

Total Quality Management – näkökulmassa puhutaan Laatukulttuurista. Mitä laatukulttuuri voisi olla? Kulttuurisanaa voisi avata esim. miettimällä vaikka lapsuudesta käyntejä eri kodeissa, serkkujen tai koulukaverien luona. Jonkun serkkuperheen tapoihin kuului lapsen mielestä erikoisia tapoja, jotka ko serkuille olivat itsestään selvyyksiä tai jonkin koulukaverin kotona noudatettiin omanlaisia tapoja ja tottumuksia. Ko kodeissa vallitsi oma mikrokulttuurinsa, jota he itse eivät edes ajatelleet, mutta ulkopuolinen havaitsi pienistä eroavista piirteistä ainakin suhteessa siihen mihin itse oli tottunut. Jokaisessa yksikössä vallitsee jokin tottumusjärjestelmä, jopa yksineläjällä on omat tapansa, joihin hän on sisäistynyt. Samoin kun tullaan useampien ihmisten muodostamiin työyhteisöihin, siellä vallitsevat sen työyhteisön tavat ja tottumukset, niitä voisi jopa kutsua työyhteisön todellisiksi arkiarvoiksi. Työyhteisö on itse niin sisäistynyt niihin, että niistä ei edes pahemmin keskustella, mutta ulkopuolinen kuten esimerkiksi ulkoinen auditoija tai uusi työntekijä pystyy jo muutamalla haastattelulla muodostamaan hahmoa siitä, mitä tapoja tässä organisaatiossa arvostetaan. Organisaatiossa on toimintakulttuuri aina, vaikka sitä ei itse siellä ääneen lausuttaisikaan. Toimintakulttuuri luo yhteisön jäsenille mukavuusalueet ja jos sitten jokin häiriötekijä tulee kuvaan esim. laadunparannushankkeena ja uhkaa muuttaa mukavuusalueella toimimista, seuraakin ”imperiumin vastaisku”. Heli Hannonen Työterveyslaitokselta on tutkinut turvallisuuskulttuuria ja toteaa, että turvallisuuskulttuurin muutos vie 5…8 vuotta ja silloinkin muutos vaatii johdon hellittämätöntä otetta ja edellä esimerkkinä kulkemista. Saman johtopäätöksen uskaltaa vetää myös laatukulttuurin osalta yli 20 v suomalaisia organisaatioita kiertäneenä. Jos johto vaihtuu tiheään, niin aikaskaala venyy vielä entisestään.

Mitä laatukulttuuriin voisi olettaa kuuluvan?

Laadunkehittämisessä voimakkaasti eteenpäin menneissä organisaatioissa näkyy vuosien ja vuosikymmenien ajalla mm. seuraavia piirteitä:

• Selkeät ja toisistaan erottuvat perusmäärittelyt (arvot, toiminta-ajatus, visio, laadukkaan toiminnan periaatteet)
• Vastuiden ja roolien selkeys ja päivittäminen muutostilanteissa
• Osaamiseen ja henkilökohtaiseen kehittymisvastuuseen ja asenteeseen panostus
• Esimiesten tuki yksilöiden innolle kehittyä ja kehittää työtään
• Toinen toistensa arvostaminen, halu oppia toinen toisiltaan è tiedon ja kokemusten avoin jakaminen toistensa kesken
• Esimiesten tuki ja kannustus ideoille ja aloitteille
• Yksilöiden huomioon ottaminen ihmisinä, ei tuotannon tekijöinä
• Esimiesten oma halu tehdä työyhteisönsä eteen kaikki, mikä tukee yhdessä onnistumista
• Esimiesten uskallus asettaa itsensä alttiiksi kysymällä ja luotaamalla tunnelmia omassa roolissaan onnistumisesta
• Toimivat kohtaamiset ja palaverit, joissa myös heikkoja signaaleja nostetaan esille keskusteluun
• Asiakasarvostus suorastaan sisäisenä arvona
• Ongelmiin puuttuminen ja paneutuminen ongelman aiheuttajien tunnistamiseen ja poistamiseen (prosesseissa)
• Esimiesten taito olla sopivan vaativia asetetuissa ja sovituissa asioissa (työntekijät ovat kokeneet tukena itselleen, esimies välittää ja tulee ongelmatilanteissa tueksi vaikka odottaakin tuloksia)
• Taito antaa rakentavaa palautetta niin työkollegojen kesken kuin esimies-alainen suhteissa.

Mutta arjen tiimellyksessä laatukulttuurin kehittämisen tiellä on operatiivisia esteitä tai ”excuseja” riittävästi. Kiire ja mieluummin ”klenkkaaminen” mukavuusalueeksi muodostuneilla työtavoilla jarruttaa henkilöstöä lähtemästä uuden kehittämiseen, resurssoimattomuus yhtenä syynä jarruttaa vuodesta toiseen sekä aika tavalla esimiesten laatukulttuurinäkemyksen puute estää pitkäjänteisen ja sitkeyttä vaativan muutoksen läpiajamista. Onko mitään tapahtumassa? On. Paljon jopa parjattujenkin ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 jne. standardien myötä ollaan sentään mekaanisella rintamalla sertifioiduissa organisaatioissa saatu paljon asiakkaiden ja oman organisaation etua edistäviä menettelyjä käytäntöön. Kun vielä rinnalla moni talo on soveltanut laatupalkintokriteeristöjä itsearviointien muodossa keskusteluun on saatu myös ihmisten johtamisteemoja ja tunnistettu kehittymistarpeita. Standardien heikkous on siinä, että ne esittävät varsin mekaanisen mallin, ”työkalupakin”, jota soveltamalla laadukkuuden tulisi kehittyä, mutta ne jättävät johtamisen, johtajuuden, henkilöstön henkisen kehittämisen varsin pieneen rooliin. ISO 9004:2009 nostaa jo varsin ansiokkaasti tätäkin puolta esille, mutta harvassa ovat kohteet, jonne se edes on hankittu luettavaksi.

Laatukulttuuria löytyy, mutta edelleen 2011 ja eteenpäin mittavia haasteita on edessä, jotta suomalainen kilpailukyky kehittyisi ja pärjäisi maailmalla.

Yksi mielenkiintoinen ilmiö on ”kävellyt” vastaan viime vuosina suomalaisissa konserneissa, joissa omistus on siirtynyt ulkomaille, nimittäin ulkomaisen johdon tiukat turvallisuusvaateet tarkkoine pelisääntöineen sekä raportointivaatimuksineen ja suomalaisten ”puhina” niiden toteuttamisessa. Ulkomaisen omistuksen tiukka kanta turvallisuusvaatimuksiin ja niiden tinkimättömään noudattamiseen näyttää nostavan tuntemattomasta sotilaasta tuttua Rokka – Lammio-keskustelua jossain määrin. Onko tässä jotain yllättävää? Ei, sama ilmiö näkyy edelleen laatutyössä, tiukkaa otetta tuotteen tai palvelun laatuvirheiden toistuvuuden kitkemiseen ei edelleenkään helposti löydy vapaaehtoisesti ellei asiakas lyö nyrkkiä pöytään ja vaadi selkeää virhetason alentamista. Paljon mieluummin jatketaan kevyellä juttelulinjalla ”mitäs hei tehtäisiin näiden virheiden poistamiseksi?” kuin että otettaisiin kvantitatiiviset ongelmien tutkimis- ja ratkaisujen hakuvälineet käyttöön. Missä on intohimo ja sitoutuminen suomalaisissa yrityksissä tutkia ja hoitaa asioita kerralla kuntoon? Miksi ”kyllä se siitä linja” edelleen jatkuu? Miksi ei edelleenkään opetella kunnollisia ongelmien ratkaisumalleja sekä tilastollisia työkaluja ja menetelmiä ja oteta niitä osaksi jatkuvaa parantamista?

Yhden mahdollisen vastauksen antaa juuri tuo turvallisuusajattelun erilaisuus suomalaisessa omistuksessa olevan organisaation ja ulkomaisessa (amerikkalainen, ranskalainen, saksalainen…) omistuksessa olevien organisaatioiden välillä, erityisesti ylimmässä johdossa. Kun suomalainen johto sanoo, että turvallisuus on tärkeää, se on tärkeää siinä sanomishetkessä, mutta sitten operatiivinen arki viekin huomion ja esimerkillisyys ei sen enempää jaksa nousta esille. Sallitaan Koskelan mukaan elää kuin ”Ellun kanat” kunhan perustehtävä tulee suoritettua. Mutta kun ulkomaisen omistajan tahto on että turvallisuus on ykkönen ja se pitää näkyä paitsi arjen töissä kuin myös raportoinnissa syntyykin puhinaa siitä, että onko kaikki tämä tarpeen, pitääkö tuotantolinja pysäyttää, niin kyllä sitten on niin turvallista että…. Työntekijät rutisevat siitä, että nyt pitää käyttää henkilökohtaisia suojavälineitä joka paikassa, pitää istua näissä turhanpäiväisissä turvallisuuskoulutuksissa (vaikka työnantaja maksaa koulutuksen, lounaat ja kahvit ja päivä on tavanomaista lyhyempikin), päälliköt rutisevat siitä, että tästä turvallisuudesta pitää ”hitto vie” raportoida viikottain pääkonttoriin ja jos sinne kertoo, että jokin turvallisuustavoite pitää saavuttaa parin kuukauden kuluttua, niin eikös sieltä jo jokin ”turvallisuusviskaali” kysele parin kolmen päivän päästä mitä on jo tehty ja mitä saavutettu!

Voi kuinka totta ovatkaan jo 70 – 80-luvulla ydinvoimapuolella tehdyt havainnot organisaatiokulttuurista ja siitä kuinka kauan sen muuttaminen kestää. Työterveyslaitoksen selvitykset lähivuosilta edelleen vahvistavat samaa, kulttuurin muuttaminen vie useita vuosia ja onnistuakseen se vaatii tinkimätöntä johdon asennetta, viestintää, osallistamista, avoimuuden lisäämistä, eri portaiden esimiesten ihmistenkohtaamistaitoja, kuuntelua, oikeaksi koettua välittämistä alaisistaan jne. Mutta onko meillä realistisia mahdollisuuksia muuttaa kulttuuria työpaikoilla? Aika ikävälle näyttää kun katsoo viime vuosien työhyvinvointiselvityksiä, entistä enemmän vaan lisääntyy ainakin julkisuuteen tuotettu tieto huonosta työilmapiiristä, työuupumuksesta, kiusaamisesta jne. Miten tässä ympäristössä turvallisuuskulttuuria saadaan etenemään? Yksi ihmeellinen asia mitä ulkopuolinen havainnoitsija ei ymmärrä on henkilökunnan kyyninen suhtautuminen työturvallisuuden ja työterveyden kehittämiseen vaikka esim. standardeista OHSAS 18001 on ainoa standardi, jonka huomio kohdistuu yksilöön, hänen turvallisuuteensa, työhyvinvointiinsa ja työsuojelun toimivuuteen. Ko standardi suorastaan kehoittaa yksilöitä nostamaan haloota työpaikoillaan asioiden edistämiseksi ylimmän johdon vastuulla (lakisääteisellä vastuulla). Mutta jo henkilökunta itse on yksi iso este turvallisuuskulttuurin kehittämisessä, jonkinlainen valtava epäusko omiin mahdollisuuksiin vaikuttaa on vallalla. Mutta itse nostaisin jopa esille sanan laiskuus! Ei vaan haluta tehdä mitään, ettei oma muka turvallinen mukavuusalue muuttuisi ja toisi uusia velvollisuuksia turvallisuusteemankin kautta saati muistakin syistä.

Tässä mielessä nyt on menossa mielenkiintoinen kehitys, jossa ulkomaisen omistuksen tiukka ja vaativa ääni muokkaa suomalaisia paikallisyksiköitä ja niin päälliköt kuin työntekijät ovat uuden tilanteen edessä, ulkoa tulee vaatimuksia, joista ei saa tinkiä, nyt on menossa ”Rokka-Lammio”-keskusteluvaihe ja todella mielenkiintoista on seurata mitä tulevien 5…8 vuoden kuluessa tapahtuu. Vaatiiko suomalainen luonne tiukan ulkoisen piiskan ennen kuin jotain muutosta todella tapahtuu (ja näkyy arjessa tuotantolinjoilla ja toimistoissa)? Miksi asioiden tekeminen kerralla kunnolla ei kiinnosta ylintäkään johtoa niin, että se näkyy ja tuntuu organisaatiossa (vertailukohtana edellä puhuttu ulkomaisen johdon ote turvallisuusasioihin)? Johtamisjärjestelmät ovat 2011 monessa organisaatiossa edelleen välttämätön paha, ei todellinen kehittämisen väline. Missä on päälliköiden ja työntekijöiden henkilökohtainen kutsumus kehittää omaa työtään turvallisuus- kuin laatu- ja ympäristömielessä? Ken elää, se näkee!

Laadunhallinnassa ohjeet ovat olleet koko laatujärjestelmien ajan yksi keskeinen puheenaihe ja auditointien kiinnostuksen kohde. 1990-luvun alussa elettiin ”massadokumentoinnin” aikaa, jolloin jotkut jopa opastivat yrityksiä dokumentoimaan toimintansa niin, että ulkopuolinen lukemalla ohjeen osaisi tehdä siltä istumalta ammattilaisen työn kertaheitolta. Totta oli, että ISO 9001 standardin ensimmäinen sukupolvi vaati kohtuutonta dokumentointia. Kun siihen vielä lisätään tekstivoittoisuus, huono jäsentely, pieni fontti, runsaat lyhenteet, heikko kieliasu jne. ei tarvinnut ihmetellä miksi ohjeistus ja ohje sanana vihastutti niitä, joiden piti ko ohjeistuksiin työssään tukeutua.

Miksi vielä vuonna 2010 ohjeita tarvittaisiin? Laadun vihollisiin kuuluu vaihtelu, hajonta. Vaihtelu mahdollistaa, että sama asiakas kokee palvelun eri aikoina tai saman tuottajan organisaation eri pisteissä erilaisena, vaihtelu mahdollistaa sen, että tuotteen tai palvelun laatu voi jäädä alle asiakaslupausten ja johtaa valituksiin, vaihtelu mahdollistaa sisäisen korjaustarpeen, kun kaikki osat eivät olekaan samanlaisia eivätkä sovikaan kohteeseensa kuten pitäisi. Ohjeilla on edelleen tärkeä rooli taistelussa laadun vihollista vaihtelua kohtaan. Hyvällä ohjeella pitäisi pystyä turvaamaan ns. oikea suoritus, tapa toteuttaa jokin prosessi tai yksittäinen kriittinen työvaihe parhaalla mahdollisella tavalla. Jos kaikki tekevät suoritteet aina eri tavalla, ei ole helppoa kohdistaa jatkuvaa parantamista täsmällisesti oikeisiin seikkoihin kun kaikki osat liikkuvat! ISO 9001 tai ei edes EFQM 2010 kerro mikä on se oikea tapa tehdä jokin suorite, vastuu oikeasta suoritteen tekemisestä jää yritykselle itselleen. Henkisessä mielessä olisikin ehkä parempi puhua oikeista suoritteista kuin ikävistä työohjeiden laatimisista. Asennelataus tehtävään laatia ”työohje” kuulostaa helposti ikävältä ja jossain välissä pakolla tehtävältä velvollisuudelta, mutta josko tehtäväksi annettaisiinkin solulle laatia paras mahdollinen ”kerralla oikein suoritustapa” lataus voisi olla myönteisempi ja haastavampi.

Mistä vinkkejä hyvien työohjeiden laatimiseen? Nyt kovasti esillä olevassa Lean-renesanssissa oikeiden suoritteiden laatimisesta on saatavissa hyvää tukea. Vaikka Leanissa käytetään joidenkin niskakarvoja pystyyn nostavaa käsitettä ”työn vakiinnuttaminen, standardointi” niin siinä itse asiassa työntekijät itse miettivät parhaan ja fiksuimman tavan suorittaa jokin työtehtävien ketju siten, että laatu, ajankäyttö, kustannukset ja työympäristö ovat tasapainossa. Asiakaspalvelun, tuotteen laadun, aikataulujen hallinnan, kustannuslaskennan, ennustettavuuden ym. kannalta sovittujen asioiden vakiointi on kriittisen tärkeää. Saadaan jotain pohjaa aina parantaa oikeita suorituksia. Työn vakiinnuttaminen tai standardointi voi sanana olla rasite, mikään ei estä käyttämästä sanoja ”parhaat käytännöt”, ”oikeat suoritteet”, ”kerralla oikein-ohjeet” tms. Vinkkejä hyvien ohjeiden laatimiseen kannattaa hakea myös käyttäjiltä, siitä mitä kokenut tekijä ja kokematon tekijä hakee ohjeista. Ohjeen käyttäjä on ohjeen asiakas ja aika harvassa organisaatiossa on tässä mielessä tehty asiakastarvekartoituksia. Ohjelmiston koodari tekee käyttöohjeen aikatavalla syvemmällä sisäisellä tiedolla kuin ensi kertaa ohjelmiston käyttöliittymään tutustuja. Hyvä käyttöohje pitäisi rakentaa ei ammattilaisen tarpeiden ja tiedonhakulogiikan mukaan, mitä hän etsii, miten hän etsii neuvoja ja sitten rakentaa käyttöohje nykytekniikalla kuvia, kaavioita, selkeitä ja mahdollisimman yksinkertaisia tekstejä käyttäen ja linkkejä käyttäen. Linkkien käytössä pitää kuitenkin muistaa pitää esillä lähtöruutu josta käyttäjä lähti liikkeelle, lähtöruutuun pitää päästä palaamaan helposti. Nykytekniikka mahdollistaa uusia ulottuvuuksia ohjeistamisessa kuten ääniopasteet, videot, kuvat, nopeat tiedon haut työpisteissä ”sisäinen desktop search” jne. Käyttäjiltä on kuulunut kaikuja, että jo 5…..15 min pituiset videot ovat liian pitkiä, ei työn paineessa ole aikaa ryhtyä kuuntelemaan 12 min esitystä oikeasta suorituksesta. Ehkä tehokkain on harkiten työntekijöiden kanssa mietityt digikuvat suorituksen avainkohdista ja kuviin liitetyt selittävät tekstit. Kuvien etu on niiden nopea selailtavuus, käyttäjä ei koe, että aikaa menee liikaa ja hyvä kuva teksteineen voi olla yksinään jo riittävä muistutus miten asia tulikaan tehdä.

Lean-ajattelussa hyviä ohjeita luonnehditaan seuraavasti: selkeys, havainnollisuus, yksinkertaisuus, työn päävaiheet, niihin liittyvät keskeiset laatuun, tuottavuuteen, turvallisuuteen ja ympäristöön vaikuttavat kriittiset tekijät ja kokemuksen kautta ongelmakohtiin kiinnitettävä erityishuomio. Ohjeissa käytetään selventäviä kaavioita ja kuvia. Ohjeet pyritään pitämään lyhyinä. Työpisteissä ohjeiden tulee olla helposti esille saatavilla joko päätteiden tai selailtavien karusellikansioiden kautta. Toyota on vuosikymmenien aikana kehittänyt oman mallinsa hyvästä työohjeesta. Siihen kannattaa tutustua.

Ohjeita tarvitaan. Tarvitaan ihastuttavia, nopeasti haetun tiedon esille nostavia ohjeita. Standardien esille nostama jatkuva parantaminen ei ole mahdollista, jos uusia oivalluksia ei saada ”kestomuistiin” mielenkiintoisella tavalla. Ohjeiden käyttäjien tarpeet ovat jääneet liian heikolle huomiolle, otetaan asiakaskeskeisyys tässäkin etualalle!

Yksi laadunhallinnan mielenkiintoisimpia 2000-luvun rooleja on ns. prosessin omistaja. Prosessimainen toiminnan kuvaaminen ja ennen kaikkea hallinta toi näyttämölle prosessien vastuuhenkilöt, useimmiten prosessin omistajiksi kutsutut henkilöt. No toimivatko prosessit ja kehitetäänkö niitä tehokkaasti kun niillä on oikein nimetyt vastuuhenkilötkin? Ikävä kyllä ainakin omat havaintoni tukevat sitä, että suurin osa prosessien omistajista ei edes tiedosta omistavansa jotain prosessia muutama hetki paperien luomisen jälkeen tai ei ainakaan miellä ollenkaan mitä hänen tulisi siinä roolissaan tehdä. Miksi prosessien omistajat ovat ulkona koko jutusta? Ovatko he laiskoja vaiko tietämättömiä vaiko mitä? Luulen, että yksi selitys on siinä, että (jälleen) johto ei ole sisäistänyt prosessityöltä muuta kuin, että kuvataan prosessit ja pidetään niitä ajantasalla sertifikaatin takia. Prosessin omistajien toimintaedellytykset on syöty jo siinä vaiheessa kun koko prosessimaisella toiminnalla tarkoitetaan laadunhallintajärjestelmään tehtäviä kuvauksia ja niiden käyttöä auditoinneissa, mutta puuttuu näkemys siitä mikä on prosessien merkitys kilpailukyvylle, resurssien ohjaukselle, strategian toteutukselle, virtaviivaisen toiminnan, läpäisyaikojen ym kehittämiselle. Kun iso kuva prosessimaisen toiminnan hyödyistä puuttuu, ei millään voi syntyä hyviä olosuhteita useimmiten linjaorganisaation johdosta otettujen suurten prosessien omistajuudelle. Ei tuotantopäällikköä kiinnosta mennä tilauksen käsittelyyn tai logistiikkaan vaatimaan asioiden muuttamista, hän vastaa tuotanto-osion tehokkuudesta ja tuloksesta ja hoitaa sen kyllä mallikelpoisesti, mutta jättää rajapinnat myyntiin ja toimitukseen niiden vastaaville päälliköille.

Mitä sitten pitäisi olla kunnossa, jotta prosessien omistajat ottaisivat roolinsa kunnolla haltuun? Ainakin ajattelutavan pitäisi tukea prosessisuuntaisten tavoitteiden saavuttamista niin asiakkaiden kuin organisaation kannalta. Mikä on meidän organisaatiollemme kaikkein tärkeintä? Jos se toivottavasti on lisäarvon luominen asiakkaille kannattavasti, silloin ajattelutapa jo itsestäänkin alkaisi ohjautua näkemään eri pelaajien yhteistyön tärkeys eli kuten englanninkielisessä keskustelussa sanotaan näkemään ”End- To_End” prosesseja toimittajista aina asiakkaille ja jopa asiakkaiden asiakkaille asti. Kuka sitten vastaa, että ajattelutapa muuttuu? Kyllä vastuu on liiketoimintajohdolla, heidän vastuullaanhan on koko liiketoiminnan menestyksen eväistä huolehtiminen, miksikö ei sitten prosessiajattelustakin. Johtoryhmän rooliin kuuluu ottaa ennen prosessien omistajien vastuuttamista oma paikkansa ajattelun ohjaamisessa, prosessien merkityksen näkeminen liiketoiminnan edellytyksenä, vision, strategian ja prosessien saumattoman yhteistyön näkeminen, osaamisen kytkeytymisen näkeminen prosesseihin ja informaation kulun ja materiaalivirtojen esteettömän kulun edellytysten luominen, liiketoiminnan keskeisten päätössääntöjen hahmottaminen, investointien ohjaaminen liiketoimintaprosessien kesken jne. Edellytysten luomisen rinnalla johtoryhmän keskeisiin vastuisiin kuuluu mielestäni eo asioista tiedottaminen, monisuuntaisen keskustelun mahdollistaminen ja tätä kautta hitaasti tapahtuvan ajattelutavan muuttaminen. Jotkut tutkijat sanovat, että kulttuurin muutos kestää aktiviisestikin hoidettuna 5…8 vuotta eli todellakaan piirtämällä power point prosesseja ja nimeämällä niille prosessien omistajat ei vielä olla oikeastaan millään portaalla, vasta prosessityön kapaloasteella. Mutta kun tämä ylimmän johdon rooli ja toiminta puuttuu niin monesta paikasta ei ole ihme, että prosessit jäävät kerran piirrettyyn tilaansa.

Mitä muita edellytyksiä tehokas prosessin omistajan rooli vaatii? Prosessin omistajaa auttaa konkreettisesti jo se, että hän ja hänen tuekseen prosessista koottu prosessitiimi miettisivät mikä tässä prosessissa on asiakkaille mielettömän tärkeää (asiakkaiden kriittiset tarpeet ja odotukset) ja mitä silloin tulisi paimentaa, että ko seikat toteutuisivat ja toisaalta mikä tässä prosessissa on organisaatiolle todella tärkeää ja mitä silloin vastaavasti pitää paimentaa. Prosessitiimin tehtävien miettiminen ja toiminnan käynnistäminen tukee yhdessä oppimista mitä tässä oikein ollaan tekemässä. Selkeät koko prosessin ja osaprosessien tavoitteet parantavat prosessin omistajan ja prosessitiimin tehtäviä jälleen lisää. Yksi merkittävä mahdollistaja on ajan allokoiminen prosessin omistajan työlle, ei tehokasta työtä kukaan onnistu tekemään ajattomalla ajalla. Prosessin omistajan tulisi ehtiä liikkua prosessissaan, kuunnella erityisesti rajapinnoissa työskenteleviä, jutella erilaisten sovellusten toimivuudesta ja kehittämistarpeista, kuulostella taitojen ja tietojen riittävyyttä eri puolilla prosessia ja myöskin ihmisten huolia työnsä suhteen. Prosessin omistajan tulisi olla perillä eri roolien tehtävien oikeellisuudesta lopputuloksen kannalta. Lisää tehokkuutta omistajan työhön antaa ongelmien ratkaisutaitojen hallinta, esim. 8D-ongelmanratkaisumallin hallinta tai DMAIC-ongelman ratkaisumallin hallinta. Silloin pelkästä ongelmien ”lateksilla korjaamisesta” tulee syvällistä ja pysyviä parannuksia aikaansaavaa, niin prosessin omistaja kuin prosessitiimi kuin prosessissa työskentelevät motivoituvat lisää. Myös erilaisten prosessien arviointi- ja analysointitekniikoiden hallinta tuottaa nopeasti näkyviä tuloksia (prosessien itsearviointi) ja maanläheinen prosessin kehittäminen saa uutta nostetta ja uskottavuutta.

Mahdollisuuksia lisää myös avoimen keskustelun ja erilaisten ICT-välineiden soveltaminen prosessissa. Mitä läpinäkyvämpi prosessi on eri vaiheistaan, mitä selkeämmin mittarit alusta loppuun saakka kertovat missä mennään ja missä ei voida hyvin, sitä helpommin prosessin omistaja voi ohjata asioita prosessin tavoitteisiin vuorovaikutustaidoillaan. Yksi ehkä prosessin omistajan avaintehtävä, joka lisää prosessin tuloksellisuutta on palautteenantotaitojen kehittäminen prosessin eri roolien kesken. Pitää voida antaa palautetta edelliselle roolille mikäli hänen tuotoksessaan on puutteita, joista seuraava rooli kärsii, joutuu käyttämään lisää aikaan puutteiden korjaamiseen, palautteen saajan ei tule loukkaantua seuraavan vaiheen antamasta tiedosta mitä hänen suorituksessaan tulisi korjata vastedes. Mutta tässä on ainakin suomalaisessa ympäristössä mielenkiintoinen haaste, sanoppa kolleegalle palautetta substanssityöstä, niin eipä istuta 3 viikkoon samassa kahvipöydässä. Tämä olisi yksi taito, jonka kehittämiseen prosessin omistajalla tulisi olla aikaa.

Onko tilanne toivoton prosessin omistajien suhteen? Ei, mutta paljon tarvitaan asiasta keskustelua ja eri tahojen vastuunottoa omassa roolissaan, jotta päästään bittihyllyillä pölyttyvissä prosessikuvauksissa elävään ja eteenpäin vievään toimintaan.

-Jussi Moisio-

Tervetuloa laatumatkalle. Itse olen ollut tällä matkalla jo 30v ja välillä saa ihmetellä eikö mikään muutu edes siinä ajassa! 1980-luvulla laatu ydinvoimayhtiössä laatu oli teknistä luonteeltaan; auditointeja, valmistustulosten läpikäyntiä, teknisiä tarkastuksia, tulosten vertailua spesifikaatiorajoihin, insinöörimäistä asioiden varmistamista. Se toimi, tekninen laadunhallinta turvasi ostettujen tuotteiden vaatimusten mukaisuuden. Laskettiin jopa tilastollisia rajoja, 95/95-rajoja kriittisille tuotteen ominaisuuksille, vertailtiin valmistajan tekemiä tuloksia toisaalla tehtyihin tuloksiin ja etsittiin eroille selityksiä.

Siksi olikin yllättävää, että laatumatkan jatkuessa suomalaisen sertifioinnin alkuhämärään kuinka vähän 1990 – luvun alussa nimekkäissäkään suomalaisissa yrityksissä tehtiin systemaattista laatutyötä. ISO 9001:1988 standardi aloitti ”dokumentoinnin vallankumouksen”, valitettavasti ei aina kovin hyvässä, laatua vahvistavassa muodossa. Liian usein tärkeimmäksi ”laatutyöksi” tuli se miten perusteellisesti kaikki itsestään selvyydetkin saatiin dokumentoitua. ”Dokumentoikaa varmuuden vuoksi asiat niin, että kadulta temmattu ohikulkijakin ohjeisiin perehtymällä osaa tehdä työn!” Entä alkuvuosien sertifiointi sitten? Painopiste muljahti helposti dokumenttien tarkastukseen, puumerkkien metsästykseen, työohjeiden etsintään laborantin työpöydän laatikoista, standardissa esitettyjen käsitteiden hakemiseen yrityksen ohjeista ja jos ei niitä löytynyt, varminta oli kirjoittaa siitä poikkeama. Muistan hyvin eräänkin yrityksen, jossa kolmen päivän auditoinnin aikana kirjasimme 156 poikkeamaa ja polleina poikina loppukokouksessa esittelimme miten ”huonosti” heillä asiat olivat. Nyt 2010 parikymmentä vuotta sitten kirjoitettuja poikkeamia häpeäisi. Toinen 1990 alkuvuosien painopiste sertifioinnissa oli kalibrointi. Jälleen oli paljon ylilyöntejä, kaikki mikä haiskahti mittaamiselle vaadittiin otettavaksi kalibroinnin piiriin. Varsinainen mittaustapahtuman ja mittausepävarmuuden ymmärtäminen itse sertifiointiauditoijienkin parissa taisi olla niin ja näin. Suomalaisen laadunhallinnan kehittymisen kannalta kavala virhe tehtiin ISO 9001:1988 standardin kanssa tehtiin kohdassa 4.20 Tilastolliset menetelmät. Kun yritykset oppivat kirjoittamaan sen ajan laatukäsikirjoihin, että 4.20 kohta ei sovellu heille, menimme sertifioijina siihen lankaan ja hyväksyimme varsin kevein perustein sen, että tähän kohtaan ei tarvinnut kirjata kuin tuo edellä oleva lause. Tämän kohdan vahingollisia seurauksia suomalaiselle laatutyölle ei voi kuin arvailla. Jos olisimme sertifikaattoreina itse ymmärtäneet paremmin tilastollisten menetelmien, laatutyökalujen ja valvonnan roolin, kuinka paljon sillä olisikaan edistetty faktapohjaista laatutyötä, ongelmien tehokasta ratkaisemista ja ennalta ehkäisevää työtä.

Laatumatkan seuraava etappi olikin vuoden 2000 ISO 9000- standardiston uudistus ja prosessien korostus. Mitä hyvää siitä seurasi laatutyölle vai seurasiko? Tuo uudistus toi paljon myönteistä kuten järkevän dokumentoinnin, organisaation normaaliin toimintaan kytkeyvät toiminnalliset asiat, prosessimaisen toiminnan, mittarien käytön jne. Missä mentiin sivuraiteille? Prosessien määrittely ja kuvaaminen johti kyllä prosessin kuvaamiseen, mutta siihen se sitten useimmilla jäikin. Suomi on täynnä prosessien power point-kaavioita bittihyllyille säilöttynä. Prosessien todellinen hyödyntäminen ja kehittäminen on harvojen herkkua. Entä sitten prosessien omistajuus? Mutta palataan näihin seuraavissa laatumatkakuvauksissa.