Jos jostain kehittämismenetelmästä on kirjoitettu kirjoja ja artikkeita niin aiheesta Six Sigma materiaalia on julkaistu hyllymetreittäin. Tähän julkaisujen viidakkoon kuuluu monentasoisia kirjoitelmia yksinkertaisista muutaman sivun artikkeleista aina monisatasivuisiin kirjajärkäleisiin. Aiheesta kiinnostuneen onkin ollut hankalaa saada otetta mikä on se peruskivijalka, jolle Six Sigmamenetelmä perustuu, mihin nojata minimissään. Osa kirjoista kokoaa kaikki mahdolliset laadunhallinnan ja kehittämisen työkalut ml. koko tilastollisten menetelmien avaruuden Six Sigmakäsitteen alle. Siinä perusopiskelijalta alkaa usko loppua kykyihinsä omaksua sinänsä fiksun kehittämismenetelmän rutiinit arkikäyttöönsä. Kansainvälisen standardisoimisjärjestön ISO julkaisema standardi aiheesta ISO 13053-1:2011 täyttää peruskäyttäjän kannalta aukon ja antaa perusturvallisuutta menetelmän soveltamiseen omassa organisaatiossaan ja prosessissaan.
Mikä Six Sigma menetelmä on?
Six Sigmakäsite tulee mittaustulosten keskihajonnasta. Kun esimerkiksi mitataan 30 kpl akselin halkaisijatuloksia ja lasketaan mittaustuloksista keskiarvo ja keskihajonta, niin Six Sigmalla tarkoitetaan akselin halkaisijamittoja välillä keskiarvo +/- 6x keskihajonta. Vielä parempi jos tämä ns. Six Sigmalaatuväli mahtuu asiakkaille luvattujen akselin minimi- ja maksimiarvojen sisälle, silloin ”sutta” syntyisi vain 3.4 kpl miljoonaa akselia kohden. Six Sigmamenetelmässä keskitytään joko siirtämään keskiarvoa kohti asiakkaille luvattua tavoitearvoa (vertaa kiväärin kohdistaminen, ammut hyvin kasaan, mutta kasa on kaukana kympistä) tai vähentämään tulosten vaihtelua (minimin ja maksimin eroa, vertaa kivääriammuntaan, jossa et ammukaan kasaan vaan sinne ja tänne). Six Sigmamenetelmällä pyritään poistamaan asiakastyytyväisyyttä ja parantamaan sisäistä kustannustehokkuutta. Menetelmän historia juontaa 1980 luvulle Motorolaan, General Electricsiin jne. Menetelmän piirteisiin kuuluu selkeä perusprosessi DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control), ylimmän johdon vahva rooli (kehitystarpeiden priorisointi, kytkentä strategiaan ja liiketoimintatavoitteisiin, menetelmäosaajien kouluttamiseen panostaminen (”beltit”)), merkittävät taloudelliset parannusodotukset, kehitysprojektien ohjaus , projektivaiheiden katselmukset, dokumentointi ja juhlistaminen onnistuneen hankkeen päättyessä. DMAIC on mainio menetelmä tavallisemmassakin prosessien tehokkaassa ongelmien ratkaisemisessa.
ISO 13053-1:2011
Standardisoimisjärjestö on onnistunut luomaan selkeän ja aiheeseen tutustuneille ns. perusrungon tehokkaan prosessien kehittämistoiminnan järjestämiseen. Kaikissa kehittämismenetelmissä on lukuisa joukko käsitteitä ja 3:n kirjaimen lyhenteitä, niin Six Sigmassakin. Standardi kuvaa alussa menetelmän soveltamisessa käytettävät lyhenteet, käsitteet, DMAIC-rakenteen, yhteydet ISO 9001 standardiin, Six Sigmalaatumittarit, menetelmään liittyvät ylimmän johdon erilaiset roolit (champion, sponsor, deployment manager), menetelmäosaajien roolit (master black belt, black belt, green belt, yellow belt) ja heidän koulutus- ja pätevyysvaatimuksensa. Olennainen menetelmän piirre on selkeä kehityshankkeiden priorisointi, jotta strategian, liiketoiminnan ja omien resurssien kannalta keskityttäisiin oikeisiin hankkeisiin eikä yritettäisi kaikkea kerralla ja sitten petyttäisiin olemattomiin tuloksiin. Standardi esittää priorisointi-ideoita ja tarkistuslistoja projektien valintaa helpottamaan. Sitten standardi ottaa käsittelyynsä vaihe vaiheelta DMAIC-systematiikan. Näissä eri vaiheissa standardin laatijat ovat onnistuneet kokomaan selkeät, mutta lyhyen napakasti esitetyt toimintatavat ja sovellettavat laatutyökalut, joita käyttää tarpeen mukaan. Standardin lopussa on vielä koottu johdon kannalta olennaiset ohjauskeinot projektien menestyksen turvaamiseksi (katselmukset eri DMAIC-vaiheissa, projektin ohjaus, menetelmäosaajien mentoroinnit ja lopussa kehitysprojektien kriittiset menestystekijät) ja tarvittavien resurssien määrät suhteessa organisaation kokoon.
Jos jotain puutteita standardista haluaa nostaa esille, niin projektin lopussa olisi voinut olla selkeämmin miten ja millaisella rakenteella kehitysprojektien tulokset tulisi pelkistetysti dokumentoida (esim. japanilainen A3 formaatti tms.). Samoin johdon rooli vaiheiden välisissä katselmuksissa olisi voinut tulla selkeämmin esille sekä johdon rooli henkisessä kannustamisessa olisi voinut tulla paremmin esille. Myöskin jatkuvan parantamisen kulttuuri ja ihmisten osallistaminen kehittämiseen olisi voinut tulla esille, pelkkä menetelmien ja menetelmäosaajien roolin korostaminen voi aiheuttaa vinoutumaa siinä mielessä, että kehittäminen sysätään tai mielletään vain ”erikoiskommandojen” toiminnaksi ja suuret joukot voivat vetäytyä vastuusta.
ISO 13053-1 standardi on selkeä ja opastava kompassi myös Six Sigmamenetelmään tutustuville ja antaa selkeän ja perustellun rungon Six Sigmaa jo soveltaville. Standardin rinnalle on laadittu menetelmä- ja työkaluosio ISO 13053-2, jossa on kuvattu päästandardissa viitatut kehittämismenetelmät ja työkalut. Yhdessä osat 1 ja 2 ovat asiantuntijoiden tekemä yhteenveto viime vuosien menestyksekkäimmästä toiminnan ja ennen kaikkea tulosta parantavasta menetelmästä. Niitä voi hyödyntää niin liiketoiminnan kehittämisessä kuin koulutuksessa ja niiden avulla voi saada otetta Six Sigma-aiheesta kirjoitetuista ”tiiliskivioppaistakin”.
Seuraava mielenkiintoinen, samanlainen synteesiprojekti ISO:lla voisi olla Lean Six Sigma, jossa on yhdistetty kaksi erilaista, mutta samaan päämäärään, erinomaiseen asiakaspalveluun ja sisäiseen tehokkuuteen tähtäävää kehittämismenetelmää ja jopa kulttuuria toisiinsa.
Comment