Mikä Six Sigma menetelmä on?

Six Sigmakäsite tulee mittaustulosten keskihajonnasta. Kun esimerkiksi mitataan 30 kpl akselin halkaisijatuloksia ja lasketaan mittaustuloksista keskiarvo ja keskihajonta, niin Six Sigmalla tarkoitetaan akselin halkaisijamittoja välillä keskiarvo +/- 6x keskihajonta. Vielä parempi jos tämä ns. Six Sigmalaatuväli mahtuu asiakkaille luvattujen akselin minimi- ja maksimiarvojen sisälle, silloin ”sutta” syntyisi vain 3.4 kpl miljoonaa akselia kohden. Six Sigmamenetelmässä keskitytään joko siirtämään keskiarvoa kohti asiakkaille luvattua tavoitearvoa (vertaa kiväärin kohdistaminen, ammut hyvin kasaan, mutta kasa on kaukana kympistä) tai vähentämään tulosten vaihtelua (minimin ja maksimin eroa, vertaa kivääriammuntaan, jossa et ammukaan kasaan vaan sinne ja tänne). Six Sigmamenetelmällä pyritään poistamaan asiakastyytyväisyyttä ja parantamaan sisäistä kustannustehokkuutta. Menetelmän historia juontaa 1980 luvulle Motorolaan, General Electricsiin jne. Menetelmän piirteisiin kuuluu selkeä perusprosessi DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control), ylimmän johdon vahva rooli (kehitystarpeiden priorisointi, kytkentä strategiaan ja liiketoimintatavoitteisiin, menetelmäosaajien kouluttamiseen panostaminen (”beltit”)), merkittävät taloudelliset parannusodotukset, kehitysprojektien ohjaus , projektivaiheiden katselmukset, dokumentointi ja juhlistaminen onnistuneen hankkeen päättyessä. DMAIC on mainio menetelmä tavallisemmassakin prosessien tehokkaassa ongelmien ratkaisemisessa.

ISO 13053-1:2011

Standardisoimisjärjestö on onnistunut luomaan selkeän ja aiheeseen tutustuneille ns. perusrungon tehokkaan prosessien kehittämistoiminnan järjestämiseen. Kaikissa kehittämismenetelmissä on lukuisa joukko käsitteitä ja 3:n kirjaimen lyhenteitä, niin Six Sigmassakin. Standardi kuvaa alussa menetelmän soveltamisessa käytettävät lyhenteet, käsitteet, DMAIC-rakenteen, yhteydet ISO 9001 standardiin, Six Sigmalaatumittarit, menetelmään liittyvät ylimmän johdon erilaiset roolit (champion, sponsor, deployment manager), menetelmäosaajien roolit (master black belt, black belt, green belt, yellow belt) ja heidän koulutus- ja pätevyysvaatimuksensa. Olennainen menetelmän piirre on selkeä kehityshankkeiden priorisointi, jotta strategian, liiketoiminnan ja omien resurssien kannalta keskityttäisiin oikeisiin hankkeisiin eikä yritettäisi kaikkea kerralla ja sitten petyttäisiin olemattomiin tuloksiin. Standardi esittää priorisointi-ideoita ja tarkistuslistoja projektien valintaa helpottamaan. Sitten standardi ottaa käsittelyynsä vaihe vaiheelta DMAIC-systematiikan. Näissä eri vaiheissa standardin laatijat ovat onnistuneet kokomaan selkeät, mutta lyhyen napakasti esitetyt toimintatavat ja sovellettavat laatutyökalut, joita käyttää tarpeen mukaan. Standardin lopussa on vielä koottu johdon kannalta olennaiset ohjauskeinot projektien menestyksen turvaamiseksi (katselmukset eri DMAIC-vaiheissa, projektin ohjaus, menetelmäosaajien mentoroinnit ja lopussa kehitysprojektien kriittiset menestystekijät) ja tarvittavien resurssien määrät suhteessa organisaation kokoon.

Jos jotain puutteita standardista haluaa nostaa esille, niin projektin lopussa olisi voinut olla selkeämmin miten ja millaisella rakenteella kehitysprojektien tulokset tulisi pelkistetysti dokumentoida (esim. japanilainen A3 formaatti tms.). Samoin johdon rooli vaiheiden välisissä katselmuksissa olisi voinut tulla selkeämmin esille sekä johdon rooli henkisessä kannustamisessa olisi voinut tulla paremmin esille. Myöskin jatkuvan parantamisen kulttuuri ja ihmisten osallistaminen kehittämiseen olisi voinut tulla esille, pelkkä menetelmien ja menetelmäosaajien roolin korostaminen voi aiheuttaa vinoutumaa siinä mielessä, että kehittäminen sysätään tai mielletään vain ”erikoiskommandojen” toiminnaksi ja suuret joukot voivat vetäytyä vastuusta.

ISO 13053-1 standardi on selkeä ja opastava kompassi myös Six Sigmamenetelmään tutustuville ja antaa selkeän ja perustellun rungon Six Sigmaa jo soveltaville. Standardin rinnalle on laadittu menetelmä- ja työkaluosio ISO 13053-2, jossa on kuvattu päästandardissa viitatut kehittämismenetelmät ja työkalut. Yhdessä osat 1 ja 2 ovat asiantuntijoiden tekemä yhteenveto viime vuosien menestyksekkäimmästä toiminnan ja ennen kaikkea tulosta parantavasta menetelmästä. Niitä voi hyödyntää niin liiketoiminnan kehittämisessä kuin koulutuksessa ja niiden avulla voi saada otetta Six Sigma-aiheesta kirjoitetuista ”tiiliskivioppaistakin”.

Seuraava mielenkiintoinen, samanlainen synteesiprojekti ISO:lla voisi olla Lean Six Sigma, jossa on yhdistetty kaksi erilaista, mutta samaan päämäärään, erinomaiseen asiakaspalveluun ja sisäiseen tehokkuuteen tähtäävää kehittämismenetelmää ja jopa kulttuuria toisiinsa.

Kun tähän vielä otetaan mukaan toimialakohtaiset versiot laadunhallinnasta ja muista näkökulmista laaditut versiot saadaankiin kirjoon mm. ISO 13485, ISO / IEC 17025, AS 9100 /9110, ISO /TS 16949, ISO/IEC 15189, BS 25999 standardeja toiminnan hallinnasta jne.

Mutta kuinka hallita monialayrityksessä pahimmillaan esim. 5…10 johtamisjärjestelmästandardin vaatimusten kirjo, vaatimusten ymmärtäminen, oman toteutustavan löytäminen, ohjeistaminen, muutosten hallinta ja voi auditoijapoloisia tällaisessa organisaatiossa, missä johto saattaa silti olettaa, että taitava auditoija kerralla näppärästi auditoi 8 standardin vaatimusten toteutumisen prosessissa kuin prosessissa. Taitaapi vähitellen käydä niin, että tarvitaan JOHTAMISJÄRJESTELMÄSTANDARDIEN VAATIMUSTEN HALLINTASTANDARDI tai IT-sovellus, jolla ”REQUIREMENT MANAGEMENT” voidaan teoriassa hallita helposti. Missä on tämän kehityksen loppu? Kun standardeja laaditaan eri työryhmissä ja työssä joudutaan tekemään paljon kompromisseja herää ajatus että tässä taitaa laadunhallinnan kannalta olla kehittymissä HAJONTAA LISÄÄVÄ eikä vähentävä uhkakuva organisaatioiden lähivuosien toiminnalle. Entä miten PARHAAT KÄYTÄNNÖT saadaan sovitettua pakollisten vaatimusten joukkoon? Onko tässä avautumassa kolmansille osapuolille yhä kasvavat koulutus-, konsultointi- ja sertifiointimarkkinat. Miten tässä kymmeniksi johtamisjärjestelmiksi hajoavissa systeemissä saadaan ajatus pidettyä kirkkaana, säilytettyä kilpailukyky ja muutosnotkeus? Vai johtaako tällainen kehitys kaaokseen ja tämän tyyppisten standardien hylkimiseen?

VAATIMUSTEN HALLINTA, priorisointi, tulkinta, tukitieto, soveltaminen omaan toimintaan, toimivuus käytännössä, vaatimusmuutosten hallinta ym. tullenee vastaan nopeammin kuin osaamme kuvitellakaan. Johtamisjärjestelmien tiukka koordinaatio on saatava hallintaan tai hyvää tarkoittavasta standardityöstä alkaa tulla rasite tiukassa kilpailussa ainakin monialaorganisaatioille!

Eri arviointialueet 1 – 9 tukevat prosessijohtamismallia mm. seuraavasti:

Johtajuus: Johto voi omalla esimerkillään voimakkaasti edistää prosessijohtamisen merkitystä ja sisäistämistä organisaatiossa. Andrew Spanyj’n”Change The Mind Setting” saadaan toteutumaan prosessijohtamisessa juuri johdon oman esimerkin ja viestinnän kautta. Ylimmän johdon pitää itse kertoa miksi johtamisessa painotetaan prosesseja, heidän pitää itse linjata mitä prosesseja kehitetään strategian tukena milloinkin ja heidän tulee mahdollistaa prosessin omistajien toimintaedellytykset. Johdon tulee myös hakea sidosryhmien tuki toiminnalle ja prosessien kehittämiselle. Johtamiskulttuurin luomisessa johdon tuki prosessitiimeille, tiimien itsenäisen toiminnan vahvistaminen ja päätöksentekovaltuuksien laajentaminen mahdollistavat kriteerien korostaman erinomaisuuskulttuurin syntymistä. Johdon tuki prosessimuutosten hallinnassa ja läpiviennissä on myös olennaista prosessien ylläpidossa nykyisessä toimintaympäristössä. Kun johtajuuteen vielä lisätään ISO 9001 / 9004 käsite johdon katselmus ja 9004:stä johtamisen onnistumisen mittaaminen saadaan vahva ote johtajuuteen ja sitä kautta organisaation erinomaisuuden kehittämiseen.

Strategia ja toimintaperiaatteet: Strategiaprosessissa ydin- ja tukiprosessien keskeisten sidosryhmien
tarpeiden ja prosessien ulkoisen toimintaympäristön muutosten tunnistaminen parantaa strategiatyön fokusta suhteessa perinteiseen ajatteluun. Tietojen kerääminen ja analysointi prosessikeskeisesti nopeuttaa kilpailukykytekijöiden tunnistamista (= ajatellaan asioita prosessien ja niihin osallistuvien tai tulevaisuudessa tarvittavien resurssien ja niiden kyvykkyyksien kautta). Prosessimittareiden monipuolinen hyödyntäminen strategiatyössä parantaa ymmärrystä sisäisistä valmiuksista ja yhteistyöstä
yli linjayksikkörajojen. Strategiatyön itsensä kuvaaminen prosessina tehostaa myös ajankäyttöä ja strategian itsensä luomisen osuvuutta mikäli johto sitä itse aktiivisesti haluaa. Strategian toteuttaminen ja siihen liittyvistä tavoitteista viestintä prosessien omistajille ja tiimeille edistää prosessien kautta tapahtuvaa maastouttamista.

Henkilöstö: Henkilöstön kehittäminen strategisia tavoitteita tukemaan vahvistaa prosessijohtamista mikäli kehittämisessä otetaan ydin- ja tukiprosessikohtaisesti esille henkilöstön nykyosaaminen, prosessien edellyttämä osaaminen ja puutteet prosessisuuntaisessa osaamisessa suhteessa tulevaisuuden tavoitteisiin. Henkilöstön osaamisen ja yhteistyötaitojen kehittäminen prosessisuunnassa vahvistaa prosessien kyvykkyyttä ja joustavuutta. Prosessisuunta myös luo luontaiset olosuhteet henkilöstön osallistamiselle, prosessi muodostaa ”jääkiekkojoukkueen”, jonka tulee pelata samaan maaliin ja jossa jokaisella kenttäpelaajalla on oma tärkeä roolinsa. Prosessisuunta antaa mahdollisuuksia lisätä itsenäisen
toiminnan osuutta ja sitä kautta työn mielekkyyttä. Vuoropuhelunkin kannalta prosessit ja niiden välinen yhteistyö luo hyvän ”syyn” vuoropuhelulle eri tiimien kesken ja prosessin omistajien kanssa. Onnistuminen prosessikohtaisessa ”joukkuepelaamisessa” mahdollistaa mielekkään kannustamisen ja palkitsemisen
luomisen toimintaa.

Kumppanit ja resurssit: Kumppaneiden ja toimittajien valinta ja kehittäminen ydin- ja tukiprosessienkannalta nopeuttaa syvällisten yhteistyösuhteiden luomista. Kun organisaatio tuntee omat prosessinsa ja niihin kätkeytyvän kyvykkyyden, se pystyy entistä tarkemmin määrittelemään mitä se haluaa prosessiensa kumppaneiden ja toimittajien väliseltä yhteistyöltä. Prosessiajattelu ja prosessien tuntemus
mahdollistaa tarkemmin suunnitellun ja ohjatun yhteistyön luomista. Taloudellisten resurssien hallinnassa prosessiajattelun mukaan kytkeminen nostaa talouslukujen ja niihin vaikuttavien seikkojen paljon syvemmän ymmärtämisen, mitkä toiminnot syövät resursseja, tuhlaavat niitä ja mitkä prosessien toiminnot luovat lisäarvoa asiakkaille. Infrastruktuurin kehittäminen prosessien tarpeiden mukaan lisää osumistarkkuutta jo suunnitteluvaiheessa saati sitten käyttövaiheessa. Samalla materiaalivirtojen
hallinta ja ympäristö- ja turvallisuusasioiden hallinta saadaan parempaan otteeseen. Teknologian tuki saadaan myös tarkemmaksi prosessiajattelua hyödynnettäessä – missä prosesseissa millä teknologisilla valmiuksilla saadaan paras tuottavuus aikaan. Tietojen hallinnassa prosessisuunta ja
prosessien välisten rajapintojen tunnistaminen nostaa tiedonhallinnan ohjauksen uudelle tasolle.

Prosessit: Prosessijohtamisen kannalta EFQM 2010 arviointialue 5 antaa hyviä vinkkejä prosessimaista toimintaa kehittäville. Prosessien suunnittelu ja hallinta niin, että sidosryhmille luodaan vain lisäarvoa minimihukkakustannuksilla on lähtökohtana. Tuotteiden ja palveluiden kehittäminen asiakasnäkökulmasta ja lisäarvonäkökulmasta saisi olla suorastaan huoneen tauluna kaikissa organisaatiotyypeissä. Jokaisen
organisaation perusasioihin kuuluu kriteerien ajatus tuotteiden ja palveluiden markkinoinnista ja myynnistä. Ydin- ja tukiprosessien tehokas toiminta ja erottautuminen vielä muista luo suorastaan strategista kilpailuetua organisaatiolle. Kaiken kruunaa asiakkaiden kuuntelu ja asiakassuhteiden jatkuva kehittäminen niin ydin- kuin tukiprosesseissa. ISO 9004 näkökulmasta prosessien itsearviointi lisää tehokkaan elementin, jolla koko prosessijohtamismallia voidaan asiantuntijoiden näkökulmasta kehittää haluttuun suuntaan. EFQM 2010 tietenkin itse mahdollistaa kokonaisuuden itsearvioinnin ja kehittämisen.

Tulokset ja mittarit: EFQM 2010 erinomaisiin puoliin kuuluu tulosten / mittareiden jakaminen ns. reaktiivisiin ja selittäviin mittareihin. Tämä tarkoittaa esim. asiakastuloksissa reaktiivisia mittareita, jotka eri tavoin kysytään tai selvitetään asiakkailta ja sitten selittäviä mittareita, joita organisaatio
itse voi huomattavasti useammin itse seurata ja käyttää reaktiivisten mittareiden selittäjinä, ennakoivina tietoina. Tämä toistuu kaikissa neljässä tulosalueessa ja prosessijohtamisessa tukee koko prosessin
mittaamista prosessin päästä ja selittävät mittarit kuvaavat prosessin sisäisiä mittareita ml- mahdolliset syötteiden mittarit, prosessivaihemittarit ja kriittisten rajapintojen mittarit muiden prosessien kanssa. Prosessiajattelun kannalta erinomainen näkökulma on tulosten pisteyttämisessä esille tuleva tekemisen ja tulosten välisen yhteyden rooli; mistä toiminnasta johtuen on joko saatu hyviä tuloksia aikaan tai päinvastoin. ISO 9001 tietojen analysointi ja ISO 9004 suositukset tilastollisista menetelmistä tuovat prosessijohtamismalliin faktapohjaisen kivijalan.

EFQM 2010 tukee erinomaisesti prosessijohtamismallia mikäli se vaan halutaan nähdä ja lukea ulos ko kriteereistä. Kun vielä yhdistetään ISO 9001:2008 / ISO 9004:2009 joitakin seikkoja kuten asiakirjojen ja tietojen hallinta, poikkeamien hallinta, tietojen analysointi, johdon katselmukset jne. saadaan aikaan erittäin vahva prosesseihin ja niiden hallintaan pohjaava toimintajärjestelmä.

Toimintajärjestelmien perusrunkona toimii Demingin periaate: Suunnittele – Toteuta – Arvioi – Paranna. Suunnittelussa määritellään mitä halutaan eli asetetaan strategioita, tavoitteita, laaditaan ohjelmia ja toimintasuunnitelmia. Strategiat ja tavoitteet muodostavat lähtökohdan toiminnalle. Ne voivat olla numeraalisia tai sanallisia ilmauksia siitä mitä halutaan. Jos asetettuja tavoitteita ei kirjattaisi mitenkään, niistä voitaisiin olla montaa eri mieltä. Tavoitteet ovat hyvä esimerkki laatu- tai ympäristö- tai työturvallisuustiedostoista, jotka säilytetään. Ohjelmajulistukset, toimintasuunnitelmat viestivät aikomuksista ja ovat myöhemmin arvokasta aineistoa suunnitteluvaiheesta oppimista varten. Tallessa pidettyinä niihin voidaan palata, niitä voidaan käyttää seurannassa onnistumisen kriteereinä ja niistä voidaan helpommin viestiä. Vastaavasti esimerkiksi lupaehdot tai lakisääteisten vaatimusten luettelo ovat esimerkki ”väkevistä” laatutiedostoista. Toteuta-vaiheen tiedostoja ovat erilaisten operatiivisten seikkojen kirjaamiset, jotka osoittavat prosessin aikana luvattujen asioiden tapahtumista suunnitellulla tavalla. Esimerkkejä ovat erilaisten tunnisteiden kirjaamiset manuaalisesti tai lukemiset sähköisillä lukulaitteilla. Ko kirjauksilla voidaan jäljittää mistä materiaaleista tai komponenteista tuote on koottu tai mitä omavalvonnan tarkastuksia on tehty luvatulla tavalla tai milloin mittalaitteet on kalibroitu tai mitä läheltä pititilanteita esim. tuotannossa on tapahtunut. Olennainen laatutiedosto on myös tuotteen tai potilaan erilaiset tutkimukset ja niiden sekä tapahtumisen kirjaukset että mittaustietojen tallennukset.

Arvioi-vaihe tuottaa tunnuslukuja, mittaritietoa, palautetietoja, kyselytuloksia, arviointiraportteja, tarkastusraportteja, valvontaraportteja, viranomaiskannanottoja, katselmusraportteja jne. Arvioi-vaihe on tavallaan toimintajärjestelmän peili, sen tuottamat laatu- ym. tiedostot kertovat missä mennään ja niitä voidaan käyttää vertailussa Suunnittelu-vaiheen tuottamiin tiedostoihin, tavoitteisiin ja toimintasuunnitelmiin.

Paranna-vaihe on keskeisessä roolissa laatu-, ym. tiedostojen hyödyntämisessä. Jotta vaikuttavaa parantamista voitaisiin pohtia, pitää analysoida monipuolisesti strategioita, tavoitteita, toimintasuunnitelmia, toteuta-vaiheen tapahtumakirjauksia, arvioi-vaiheen mittareita, tunnuslukuja, kyselytuloksia, auditointiraportteja jne. Paranna-vaiheessa pitää hakea SYY – SEURAUSSUHTEITA niin kvantitatiivisesti kuin kvalitatiivisesti, hahmottaa tavoitteiden maastoutuksen onnistumista, toteutumisvaiheen todellisia tehtyjä tapahtumia, resurssien käyttöä, informaation kulun ajoitusta, aikataulujen noudattamista, yhteen maaliin pelaamista jne. Paranna-vaihe on tavallaan ONGELMANRATKAISUPROSESSI, jossa tutkitaan mitä juurisyitä pitää lääkitä. Tässä laatu-, ym. tiedostot muodostavat selkärangan juurisyytutkimuksille. Paranna-vaiheeseen kuuluu myös kriittisesti kysyä kerätäänkö erilaista tietoa eri muodoissaan, mutta jäävätkö ne hyödyntämättä bittihyllyille?

Sisäiseen auditointiin tai prosessien itsearviointiin laatu-, ym. tiedostot muodostavat olennaisen tietopohjan. Auditointien suunnittelussa keskitytään pääosin juttelemaan itsestään selvyyksistä ja faktojen läpikäynti jää muutaman pistokokeen varaan. Muutama sisäinen auditointi tulisi tehdä siten, että auditoija(t) valmisteluvaiheessa kokoavat ketjun tavoitteista parannuksiin liittyviä laatutiedostoja, tutkivat niitä ennakolta ja valmistelevat epäselvistä kohdista täsmäkysymyksiä vastuuhenkilöille esim. seuraavasti tuotelaatuun liittyen:

• tavoitteet tuotelaadulle
• suunnitellut toimenpiteet tuotelaadun parantamiseksi vastuineen ja aikatauluineen
• raaka-aineiden laadunvalvontatiedot kuluneelta jaksolta ml. toimittajareklamaatiot
• välituotteiden laadunvalvontatiedot kuluneelta jaksolta ml. sisäiset poikkeamat ja tuotantohäiriötiedot
• lopputuotteiden hyväksymistiedot kuluneelta jaksolta ml. sisäiset poikkeamat
• asiakaspalautteet ja reklamaatiot ko tuotteisiin liittyen ko jaksolta
• myynnin ja tuotannon palaverimuistiot, joissa tuotelaatua, tasoa, reklmaatioita on käsitelty
• auditointiraportit, joissa on tuotelaatuun liittyviä havaintoja kuluneelta jaksolta
• korjaavat toimenpiteet kuluneelta jaksolta.

Auditoija(t) tutkivat miten vankan todisteketjun ko laatutiedostot esittävät, pohtivat ko faktoista ilmeneviä epäselvyyksiä, kannanottoja / tai niiden puutteita, vahvuuksia ja heikkouksia, sovittujen toimenpiteiden toteutumista ko jaksolla jne. ja rakentavat auditointikysymykset vahvalta tosia-asiapohjalta ja huolella suunnittelevat keiltä pitää käydä hakemassa näkemyksiä kysymyksiin. Tällöin auditointi luotaa kovaa todellisuutta eikä jää ”hyvää päivää kirvesvarttatasolle”. Tiedostopohjainen auditointi teettää työtä, mutta vastapainoksi tuottaa suuremmalla todennäköisyydellä hyviä kehittämiskohteita niitä näitä jutusteluun verrattuna.

Laatu-, ym. tiedostot ovat myös olennainen pohja ongelmanratkaisuprosessissa ja / tai tuotteiden ja prosessien kehittämisessä. Tiedostot kertovat nykytilasta, paljastavat aukkoja tarpeellisissa tiedoissa ( lisämittaukset, lisätietojen keruut) ja loppuvaiheessa tiedostot kertovat miten ongelmanratkaisussa tai kehittämisessä onnistuttiin.

Älä jätä laatu-, ympäristö- ja turvallisuustiedostoja hyödyntämättä. Se voi maksaa koko yrityksen kilpailukyvyn menettämisen!

Total Quality Management – näkökulmassa puhutaan Laatukulttuurista. Mitä laatukulttuuri voisi olla? Kulttuurisanaa voisi avata esim. miettimällä vaikka lapsuudesta käyntejä eri kodeissa, serkkujen tai koulukaverien luona. Jonkun serkkuperheen tapoihin kuului lapsen mielestä erikoisia tapoja, jotka ko serkuille olivat itsestään selvyyksiä tai jonkin koulukaverin kotona noudatettiin omanlaisia tapoja ja tottumuksia. Ko kodeissa vallitsi oma mikrokulttuurinsa, jota he itse eivät edes ajatelleet, mutta ulkopuolinen havaitsi pienistä eroavista piirteistä ainakin suhteessa siihen mihin itse oli tottunut. Jokaisessa yksikössä vallitsee jokin tottumusjärjestelmä, jopa yksineläjällä on omat tapansa, joihin hän on sisäistynyt. Samoin kun tullaan useampien ihmisten muodostamiin työyhteisöihin, siellä vallitsevat sen työyhteisön tavat ja tottumukset, niitä voisi jopa kutsua työyhteisön todellisiksi arkiarvoiksi. Työyhteisö on itse niin sisäistynyt niihin, että niistä ei edes pahemmin keskustella, mutta ulkopuolinen kuten esimerkiksi ulkoinen auditoija tai uusi työntekijä pystyy jo muutamalla haastattelulla muodostamaan hahmoa siitä, mitä tapoja tässä organisaatiossa arvostetaan. Organisaatiossa on toimintakulttuuri aina, vaikka sitä ei itse siellä ääneen lausuttaisikaan. Toimintakulttuuri luo yhteisön jäsenille mukavuusalueet ja jos sitten jokin häiriötekijä tulee kuvaan esim. laadunparannushankkeena ja uhkaa muuttaa mukavuusalueella toimimista, seuraakin ”imperiumin vastaisku”. Heli Hannonen Työterveyslaitokselta on tutkinut turvallisuuskulttuuria ja toteaa, että turvallisuuskulttuurin muutos vie 5…8 vuotta ja silloinkin muutos vaatii johdon hellittämätöntä otetta ja edellä esimerkkinä kulkemista. Saman johtopäätöksen uskaltaa vetää myös laatukulttuurin osalta yli 20 v suomalaisia organisaatioita kiertäneenä. Jos johto vaihtuu tiheään, niin aikaskaala venyy vielä entisestään.

Mitä laatukulttuuriin voisi olettaa kuuluvan?

Laadunkehittämisessä voimakkaasti eteenpäin menneissä organisaatioissa näkyy vuosien ja vuosikymmenien ajalla mm. seuraavia piirteitä:

• Selkeät ja toisistaan erottuvat perusmäärittelyt (arvot, toiminta-ajatus, visio, laadukkaan toiminnan periaatteet)
• Vastuiden ja roolien selkeys ja päivittäminen muutostilanteissa
• Osaamiseen ja henkilökohtaiseen kehittymisvastuuseen ja asenteeseen panostus
• Esimiesten tuki yksilöiden innolle kehittyä ja kehittää työtään
• Toinen toistensa arvostaminen, halu oppia toinen toisiltaan è tiedon ja kokemusten avoin jakaminen toistensa kesken
• Esimiesten tuki ja kannustus ideoille ja aloitteille
• Yksilöiden huomioon ottaminen ihmisinä, ei tuotannon tekijöinä
• Esimiesten oma halu tehdä työyhteisönsä eteen kaikki, mikä tukee yhdessä onnistumista
• Esimiesten uskallus asettaa itsensä alttiiksi kysymällä ja luotaamalla tunnelmia omassa roolissaan onnistumisesta
• Toimivat kohtaamiset ja palaverit, joissa myös heikkoja signaaleja nostetaan esille keskusteluun
• Asiakasarvostus suorastaan sisäisenä arvona
• Ongelmiin puuttuminen ja paneutuminen ongelman aiheuttajien tunnistamiseen ja poistamiseen (prosesseissa)
• Esimiesten taito olla sopivan vaativia asetetuissa ja sovituissa asioissa (työntekijät ovat kokeneet tukena itselleen, esimies välittää ja tulee ongelmatilanteissa tueksi vaikka odottaakin tuloksia)
• Taito antaa rakentavaa palautetta niin työkollegojen kesken kuin esimies-alainen suhteissa.

Mutta arjen tiimellyksessä laatukulttuurin kehittämisen tiellä on operatiivisia esteitä tai ”excuseja” riittävästi. Kiire ja mieluummin ”klenkkaaminen” mukavuusalueeksi muodostuneilla työtavoilla jarruttaa henkilöstöä lähtemästä uuden kehittämiseen, resurssoimattomuus yhtenä syynä jarruttaa vuodesta toiseen sekä aika tavalla esimiesten laatukulttuurinäkemyksen puute estää pitkäjänteisen ja sitkeyttä vaativan muutoksen läpiajamista. Onko mitään tapahtumassa? On. Paljon jopa parjattujenkin ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 jne. standardien myötä ollaan sentään mekaanisella rintamalla sertifioiduissa organisaatioissa saatu paljon asiakkaiden ja oman organisaation etua edistäviä menettelyjä käytäntöön. Kun vielä rinnalla moni talo on soveltanut laatupalkintokriteeristöjä itsearviointien muodossa keskusteluun on saatu myös ihmisten johtamisteemoja ja tunnistettu kehittymistarpeita. Standardien heikkous on siinä, että ne esittävät varsin mekaanisen mallin, ”työkalupakin”, jota soveltamalla laadukkuuden tulisi kehittyä, mutta ne jättävät johtamisen, johtajuuden, henkilöstön henkisen kehittämisen varsin pieneen rooliin. ISO 9004:2009 nostaa jo varsin ansiokkaasti tätäkin puolta esille, mutta harvassa ovat kohteet, jonne se edes on hankittu luettavaksi.

Laatukulttuuria löytyy, mutta edelleen 2011 ja eteenpäin mittavia haasteita on edessä, jotta suomalainen kilpailukyky kehittyisi ja pärjäisi maailmalla.

Yhden mahdollisen vastauksen antaa juuri tuo turvallisuusajattelun erilaisuus suomalaisessa omistuksessa olevan organisaation ja ulkomaisessa (amerikkalainen, ranskalainen, saksalainen…) omistuksessa olevien organisaatioiden välillä, erityisesti ylimmässä johdossa. Kun suomalainen johto sanoo, että turvallisuus on tärkeää, se on tärkeää siinä sanomishetkessä, mutta sitten operatiivinen arki viekin huomion ja esimerkillisyys ei sen enempää jaksa nousta esille. Sallitaan Koskelan mukaan elää kuin ”Ellun kanat” kunhan perustehtävä tulee suoritettua. Mutta kun ulkomaisen omistajan tahto on että turvallisuus on ykkönen ja se pitää näkyä paitsi arjen töissä kuin myös raportoinnissa syntyykin puhinaa siitä, että onko kaikki tämä tarpeen, pitääkö tuotantolinja pysäyttää, niin kyllä sitten on niin turvallista että…. Työntekijät rutisevat siitä, että nyt pitää käyttää henkilökohtaisia suojavälineitä joka paikassa, pitää istua näissä turhanpäiväisissä turvallisuuskoulutuksissa (vaikka työnantaja maksaa koulutuksen, lounaat ja kahvit ja päivä on tavanomaista lyhyempikin), päälliköt rutisevat siitä, että tästä turvallisuudesta pitää ”hitto vie” raportoida viikottain pääkonttoriin ja jos sinne kertoo, että jokin turvallisuustavoite pitää saavuttaa parin kuukauden kuluttua, niin eikös sieltä jo jokin ”turvallisuusviskaali” kysele parin kolmen päivän päästä mitä on jo tehty ja mitä saavutettu!

Voi kuinka totta ovatkaan jo 70 – 80-luvulla ydinvoimapuolella tehdyt havainnot organisaatiokulttuurista ja siitä kuinka kauan sen muuttaminen kestää. Työterveyslaitoksen selvitykset lähivuosilta edelleen vahvistavat samaa, kulttuurin muuttaminen vie useita vuosia ja onnistuakseen se vaatii tinkimätöntä johdon asennetta, viestintää, osallistamista, avoimuuden lisäämistä, eri portaiden esimiesten ihmistenkohtaamistaitoja, kuuntelua, oikeaksi koettua välittämistä alaisistaan jne. Mutta onko meillä realistisia mahdollisuuksia muuttaa kulttuuria työpaikoilla? Aika ikävälle näyttää kun katsoo viime vuosien työhyvinvointiselvityksiä, entistä enemmän vaan lisääntyy ainakin julkisuuteen tuotettu tieto huonosta työilmapiiristä, työuupumuksesta, kiusaamisesta jne. Miten tässä ympäristössä turvallisuuskulttuuria saadaan etenemään? Yksi ihmeellinen asia mitä ulkopuolinen havainnoitsija ei ymmärrä on henkilökunnan kyyninen suhtautuminen työturvallisuuden ja työterveyden kehittämiseen vaikka esim. standardeista OHSAS 18001 on ainoa standardi, jonka huomio kohdistuu yksilöön, hänen turvallisuuteensa, työhyvinvointiinsa ja työsuojelun toimivuuteen. Ko standardi suorastaan kehoittaa yksilöitä nostamaan haloota työpaikoillaan asioiden edistämiseksi ylimmän johdon vastuulla (lakisääteisellä vastuulla). Mutta jo henkilökunta itse on yksi iso este turvallisuuskulttuurin kehittämisessä, jonkinlainen valtava epäusko omiin mahdollisuuksiin vaikuttaa on vallalla. Mutta itse nostaisin jopa esille sanan laiskuus! Ei vaan haluta tehdä mitään, ettei oma muka turvallinen mukavuusalue muuttuisi ja toisi uusia velvollisuuksia turvallisuusteemankin kautta saati muistakin syistä.

Tässä mielessä nyt on menossa mielenkiintoinen kehitys, jossa ulkomaisen omistuksen tiukka ja vaativa ääni muokkaa suomalaisia paikallisyksiköitä ja niin päälliköt kuin työntekijät ovat uuden tilanteen edessä, ulkoa tulee vaatimuksia, joista ei saa tinkiä, nyt on menossa ”Rokka-Lammio”-keskusteluvaihe ja todella mielenkiintoista on seurata mitä tulevien 5…8 vuoden kuluessa tapahtuu. Vaatiiko suomalainen luonne tiukan ulkoisen piiskan ennen kuin jotain muutosta todella tapahtuu (ja näkyy arjessa tuotantolinjoilla ja toimistoissa)? Miksi asioiden tekeminen kerralla kunnolla ei kiinnosta ylintäkään johtoa niin, että se näkyy ja tuntuu organisaatiossa (vertailukohtana edellä puhuttu ulkomaisen johdon ote turvallisuusasioihin)? Johtamisjärjestelmät ovat 2011 monessa organisaatiossa edelleen välttämätön paha, ei todellinen kehittämisen väline. Missä on päälliköiden ja työntekijöiden henkilökohtainen kutsumus kehittää omaa työtään turvallisuus- kuin laatu- ja ympäristömielessä? Ken elää, se näkee!

Lean Managementin vahvuuksia on että moni sen perustyökaluista on ymmärrettäviä, jokaisen omaksuttavissa ja sovellettavissa. Haasteena onkin henkinen puoli, miten yritysjohto ja eri portaiden esimiehet itse sisäistävät oman roolinsa toimintatapojen muuttamisessa ja ilmapiirin ja asenteiden muokkaamisessa.

Leanin perustyökaluja on mm:

• 5S – kaikella on paikkansa ja kaikki on paikoillaan. Jokainen itse ja jokainen tiimi vastaa että kaikki on järjestyksessä, siisteys ja järjestys ovat kunnossa, kaikkien materiaalien ja välineiden käyttö- ja säilytyspaikat on harkiten mietitty ja päivän päättyessä jokainen hoitaa osaltaan asiat kuntoon

• 8 hukan eliminointi – turhien siirtojen eliminointi, virheellisten ja hylyn tuottamisen eliminointi, varastoinnin merkittävä vähentäminen, tuotevaihdoissa asetusaikojen merkittävä lyhentäminen (”ferraritiimi renkaan vaihdossa”), odottamisaikojen minimointi kaikissa vaiheissa, turhien liikkumisten ja liikeratojen eliminointi prosessista, ylituotannon ja turhan prosessoinnin välttäminen, henkilöstön kykyjen alikäytön poistaminen

• standardoitujen työmenetelmien kuvaaminen ja jatkuva parantaminen (vastuussa oleva tiimi miettii, kuvaa ja kellottaa parhaan mahdollisen työtavan, työpisteiden sijainnin, liikeradat jne ja laatii tästä ns. standardin). Vaikka sana standardi saattaa herättää suomalaisen korvissa ajatuksia asioiden jäykistämisestä, kyseessä on työpisteen ammattilaisten laatima työnkuvaus, joka antaa erinomaisen pohjan jatkuvalle parantamiselle

• ennakoivan, mittaavan kunnossapidon käyttö ja jatkuva kehittäminen

• kysynnän ja tuotantonopeuden tasoittaminen tasanopeuksiseksi toiminnaksi, edellyttää nopeita asetuksia tuotetyypin vaihtuessa

• visuaalisen ohjausjärjestelmän kehittäminen – selkeät signaalit, merkit, liput,laput sovitun mukaisesti ohjaavat materiaalien liikettä ja täydentämistä tuotantolinjassa

• pullonkaulojen eliminointi ja kapasiteetin tasainen käyttö

• KET:n, keskeneräisen työn minimointi prosessissa

• ns. arvovirran kuvaaminen eli mitä vaiheita prosessissa on, mihin ja miten paljon aikaa menee mihinkin toimintaan prosessin vaiheissa, millaisia puskureita esiintyy ennen ja jälkeen prosessivaiheen

• tuotantotilojen ja layoutin kehittäminen mahdollisimman paljon nopeutta edistäväksi ja 8 hukan pienentämistä tukevaksi (U-muotoisten solujen käyttö ja kytkeminen yhteen)

• kaizen – jatkuva parantaminen niin nopeisiin, työpistekohtaisiin pienten askelten kehittämistöihin kuin pitkäjänteisimpiin prosessien kehittämishankkeisiin, joissa tavoitteena on päästä aikaisempaa korkeammelle suorituskyvyn tasolle. Kaizen-käsitteen nosti aikoinaan erityisesti esille japanilainen Masaaki Imai kirjassaan ”Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success”

• jne.

Voisi sanoa kansanomaisesti että Lean Management on ”laiskuusperiaatteen noudattamista” lattialla eli kaikki mikä on järkevää tehdä, tehdään mahdollisimman pienellä energialla ja kerralla oikein. Silloin ei tarvitse ottaa ylimääräisiä askeleita, ei tarvitse korjata toisten tekemiä tai itse tehtyjä virheitä, asiat sujuvat ja soljuvat tasaiseen tahtiin linjan läpi.