Laatumatkalla

Eri johtamisjärjestelmästandardeissa korostetaan kaikissa johdon sitoutumista. Sitoutumisesta on annettu muutama esimerkki kuten, että johto määrittelee politiikan, asettaa tavoitteita, varmistaa resurssit ja seuraa tavoitteiden toteutumista jne. Yleensä kaikki nämä elementit löytyvät jokaisesta toimintajärjestelmästä, koska ne ovat samalla standardienkin määrittelemiä perusasioita. Mutta kuitenkin auditoinneissa, henkilöstökyselyissä, kahden keskisissä keskusteluissa pomppaa esille, että johto ei ole sitoutunut, ei välitä, delegoi jne. Miksi standardien määrittelemät keinot sitoutumisesta eivät toimi kuitenkaan? Sellainen sitoutuminen kuin standardit edellyttävät on vielä varsin mekaanista ja käytännössä saattaa olla, että useissa tapauksissa ko. elementit on laatinut ja kirjannut toimintajärjestelmäprojektista vastaava eli johto on ollut ulkona jo rakentamisvaiheessa.

Ei suinkaan kaikissa organisaatioissa ole näin, suomalaisissa toimintajärjestelmissä ehkä 15 – 25 %:ssa johdon sitoutuminen on toimivaa, näkyvää, tulee esille eri tavoin puheissa, viestinnässä, kannusteissa, kiinnostuksen osoittamisessa, puuttumisena epäkohtiin, kokouksissa, auditoijien opastamisessa ja auditointitulosten läpikäynnissä jne. Mutta huonoa on mielestäni se, että tällaiset organisaatiot jäävät selvään vähemmistöön eikä enemmistöön. Onko vieläkin, että erilaiset johtamisjärjestelmät koetaan pakollisiksi pahoiksi, joihin suhtaudutaan vain velvollisuuden tunnosta, pidetään huolta, että ohjeet ja kuvaukset ovat jollain tavalla kunnossa, laaditaan muistioita palavereista jne. mutta esimiehistä itsestään ei näy ”elämän merkkejä” käytävillä, kokouksissa, projekteissa jne. siten, että he luontevasti korostaisivat tai painottaisivat laadun, ympäristökuormituksen, työturvallisuuden ja työterveyden, tietoturvallisuuden merkitystä pitkän ja lyhyen ajan toiminnassa, ei millään opituilla lauseilla vaan arjen kielellä. Henkilöstö kuitenkin lukee ”röntgenkatseella” esimiehiään ja tulkitsee oheisviestinnästä mitä talossa arvostetaan ja mitä ei.

Johdon sitoutumisen käsittely on jäänyt aika heikoksi mm sisäisissä auditoinneissa, johdon katselmuksissa ja jopa EFQM – pohjaisissa itsearvioinneissa. Auditoinneissa auditoijien pitäisi uskaltaa kysyä eri johtamisasemissa olevilta suoraan miten itse tuot esille tai soveltuvin keinoin viestit toimintajärjestelmän roolista ja velvoitteista, joita se tuo tullessaan. Sitten heidän tulisi varmentaa ko esimiesten alaisilta kysymällä yhtään johdattelematta miten sinun mielestäsi Pekka tai Kaisa esimiehenä itse osoittaa sitoutumistaan toimintajärjestelmän tai vaikka strategian maastouttamiseen ym. Samoin henkilöstökyselyissä pitäisi konkreettisesti kysyä miten ja missä esimiesten sitoutuminen näkyy arjen toiminnassa.

Johdon sitoutumisen rinnalla eräs aika vaiettu alue on toimihenkilöiden ja työntekijöiden sitoutuminen niin toimintajärjestelmän kuin muiden toiminnan edellyttämien muutosten ja velvoitteiden toteuttamiseen omassa roolissaan. Miksi niin monessa paikassa vallitsee kulttuuri, jossa minä teen vaan minulle määritellyt tehtävät, en yhtään enempää. Eräs tuttu kouluttaja ja konsultti käyttää määrittelyä, että ei tänään enää ole työnantajia ja työntekijöitä vaan työn ostajia ja työnsä, osaamisensa myyjiä eli kyse on toimittaja – asiakassuhteista, joita vanhanaikaisesti kutsutaan työsuhteiksi. Jos toimittajalla ei ole myydä mitään sellaista mistä asiakas, työnostaja on kiinnostunut, ei yleensä kauppoja synny. Mutta jos toimittajalla (työntekijällä) on jotain mitä myydä ja työn ostajalla halu ostaa, syntyy toimitussuhde, joka jatkuu niin kauan kuin molempia kiinnostavia piirteitä ko suhteessa on olemassa. Jos työnsä eli osaamisensa myyjä sitoutuu asiakkaansa palveluun, ei asiakkaalla, työn / osaamisen ostajalla ole syytä irtaantua molempia hyödyttävästä kumppanuudesta. Mutta kun 2010:kin eletään aikaa, jossa jollakin on jostain, mistä lie ikään kuin velvoite olla työnantaja, jota velvoitetaan vaikka millaisilla määräyksillä ja työntekijä odottaa, että rekrytointikosiskelun jälkeen ennen kaikkea työnantajalla on velvollisuuksia, niin helposti jäädään tilanteeseen, jossa toimihenkilö tai työntekijä ei katso itsellään olevan muuta kuin työsuhteessa määritellyt tehtävät, ei hedelmällistä ”kumppanuutta” pääse hevin syntymään. Toki johtamistapa ja esimiesten ihmiskäsitys ja ”toimittajien” eli työntekijöiden kohtelu vaikuttaa joko positiivisesti tai negatiivisesti tekijän käsityksiin ”asiakkaastaan”, mutta kyllä ns. työnsä myyjänkin ”nuppimallissa” olisi kehittämisen varaa. Eihän mikään estä ketään ryhtymästä itse ns. työnantajaksi tai edes itsensä työllistäjäksi.

-Jussi Moisio-

Yksi laadunhallinnan mielenkiintoisimpia 2000-luvun rooleja on ns. prosessin omistaja. Prosessimainen toiminnan kuvaaminen ja ennen kaikkea hallinta toi näyttämölle prosessien vastuuhenkilöt, useimmiten prosessin omistajiksi kutsutut henkilöt. No toimivatko prosessit ja kehitetäänkö niitä tehokkaasti kun niillä on oikein nimetyt vastuuhenkilötkin? Ikävä kyllä ainakin omat havaintoni tukevat sitä, että suurin osa prosessien omistajista ei edes tiedosta omistavansa jotain prosessia muutama hetki paperien luomisen jälkeen tai ei ainakaan miellä ollenkaan mitä hänen tulisi siinä roolissaan tehdä. Miksi prosessien omistajat ovat ulkona koko jutusta? Ovatko he laiskoja vaiko tietämättömiä vaiko mitä? Luulen, että yksi selitys on siinä, että (jälleen) johto ei ole sisäistänyt prosessityöltä muuta kuin, että kuvataan prosessit ja pidetään niitä ajantasalla sertifikaatin takia. Prosessin omistajien toimintaedellytykset on syöty jo siinä vaiheessa kun koko prosessimaisella toiminnalla tarkoitetaan laadunhallintajärjestelmään tehtäviä kuvauksia ja niiden käyttöä auditoinneissa, mutta puuttuu näkemys siitä mikä on prosessien merkitys kilpailukyvylle, resurssien ohjaukselle, strategian toteutukselle, virtaviivaisen toiminnan, läpäisyaikojen ym kehittämiselle. Kun iso kuva prosessimaisen toiminnan hyödyistä puuttuu, ei millään voi syntyä hyviä olosuhteita useimmiten linjaorganisaation johdosta otettujen suurten prosessien omistajuudelle. Ei tuotantopäällikköä kiinnosta mennä tilauksen käsittelyyn tai logistiikkaan vaatimaan asioiden muuttamista, hän vastaa tuotanto-osion tehokkuudesta ja tuloksesta ja hoitaa sen kyllä mallikelpoisesti, mutta jättää rajapinnat myyntiin ja toimitukseen niiden vastaaville päälliköille.

Mitä sitten pitäisi olla kunnossa, jotta prosessien omistajat ottaisivat roolinsa kunnolla haltuun? Ainakin ajattelutavan pitäisi tukea prosessisuuntaisten tavoitteiden saavuttamista niin asiakkaiden kuin organisaation kannalta. Mikä on meidän organisaatiollemme kaikkein tärkeintä? Jos se toivottavasti on lisäarvon luominen asiakkaille kannattavasti, silloin ajattelutapa jo itsestäänkin alkaisi ohjautua näkemään eri pelaajien yhteistyön tärkeys eli kuten englanninkielisessä keskustelussa sanotaan näkemään ”End- To_End” prosesseja toimittajista aina asiakkaille ja jopa asiakkaiden asiakkaille asti. Kuka sitten vastaa, että ajattelutapa muuttuu? Kyllä vastuu on liiketoimintajohdolla, heidän vastuullaanhan on koko liiketoiminnan menestyksen eväistä huolehtiminen, miksikö ei sitten prosessiajattelustakin. Johtoryhmän rooliin kuuluu ottaa ennen prosessien omistajien vastuuttamista oma paikkansa ajattelun ohjaamisessa, prosessien merkityksen näkeminen liiketoiminnan edellytyksenä, vision, strategian ja prosessien saumattoman yhteistyön näkeminen, osaamisen kytkeytymisen näkeminen prosesseihin ja informaation kulun ja materiaalivirtojen esteettömän kulun edellytysten luominen, liiketoiminnan keskeisten päätössääntöjen hahmottaminen, investointien ohjaaminen liiketoimintaprosessien kesken jne. Edellytysten luomisen rinnalla johtoryhmän keskeisiin vastuisiin kuuluu mielestäni eo asioista tiedottaminen, monisuuntaisen keskustelun mahdollistaminen ja tätä kautta hitaasti tapahtuvan ajattelutavan muuttaminen. Jotkut tutkijat sanovat, että kulttuurin muutos kestää aktiviisestikin hoidettuna 5…8 vuotta eli todellakaan piirtämällä power point prosesseja ja nimeämällä niille prosessien omistajat ei vielä olla oikeastaan millään portaalla, vasta prosessityön kapaloasteella. Mutta kun tämä ylimmän johdon rooli ja toiminta puuttuu niin monesta paikasta ei ole ihme, että prosessit jäävät kerran piirrettyyn tilaansa.

Mitä muita edellytyksiä tehokas prosessin omistajan rooli vaatii? Prosessin omistajaa auttaa konkreettisesti jo se, että hän ja hänen tuekseen prosessista koottu prosessitiimi miettisivät mikä tässä prosessissa on asiakkaille mielettömän tärkeää (asiakkaiden kriittiset tarpeet ja odotukset) ja mitä silloin tulisi paimentaa, että ko seikat toteutuisivat ja toisaalta mikä tässä prosessissa on organisaatiolle todella tärkeää ja mitä silloin vastaavasti pitää paimentaa. Prosessitiimin tehtävien miettiminen ja toiminnan käynnistäminen tukee yhdessä oppimista mitä tässä oikein ollaan tekemässä. Selkeät koko prosessin ja osaprosessien tavoitteet parantavat prosessin omistajan ja prosessitiimin tehtäviä jälleen lisää. Yksi merkittävä mahdollistaja on ajan allokoiminen prosessin omistajan työlle, ei tehokasta työtä kukaan onnistu tekemään ajattomalla ajalla. Prosessin omistajan tulisi ehtiä liikkua prosessissaan, kuunnella erityisesti rajapinnoissa työskenteleviä, jutella erilaisten sovellusten toimivuudesta ja kehittämistarpeista, kuulostella taitojen ja tietojen riittävyyttä eri puolilla prosessia ja myöskin ihmisten huolia työnsä suhteen. Prosessin omistajan tulisi olla perillä eri roolien tehtävien oikeellisuudesta lopputuloksen kannalta. Lisää tehokkuutta omistajan työhön antaa ongelmien ratkaisutaitojen hallinta, esim. 8D-ongelmanratkaisumallin hallinta tai DMAIC-ongelman ratkaisumallin hallinta. Silloin pelkästä ongelmien ”lateksilla korjaamisesta” tulee syvällistä ja pysyviä parannuksia aikaansaavaa, niin prosessin omistaja kuin prosessitiimi kuin prosessissa työskentelevät motivoituvat lisää. Myös erilaisten prosessien arviointi- ja analysointitekniikoiden hallinta tuottaa nopeasti näkyviä tuloksia (prosessien itsearviointi) ja maanläheinen prosessin kehittäminen saa uutta nostetta ja uskottavuutta.

Mahdollisuuksia lisää myös avoimen keskustelun ja erilaisten ICT-välineiden soveltaminen prosessissa. Mitä läpinäkyvämpi prosessi on eri vaiheistaan, mitä selkeämmin mittarit alusta loppuun saakka kertovat missä mennään ja missä ei voida hyvin, sitä helpommin prosessin omistaja voi ohjata asioita prosessin tavoitteisiin vuorovaikutustaidoillaan. Yksi ehkä prosessin omistajan avaintehtävä, joka lisää prosessin tuloksellisuutta on palautteenantotaitojen kehittäminen prosessin eri roolien kesken. Pitää voida antaa palautetta edelliselle roolille mikäli hänen tuotoksessaan on puutteita, joista seuraava rooli kärsii, joutuu käyttämään lisää aikaan puutteiden korjaamiseen, palautteen saajan ei tule loukkaantua seuraavan vaiheen antamasta tiedosta mitä hänen suorituksessaan tulisi korjata vastedes. Mutta tässä on ainakin suomalaisessa ympäristössä mielenkiintoinen haaste, sanoppa kolleegalle palautetta substanssityöstä, niin eipä istuta 3 viikkoon samassa kahvipöydässä. Tämä olisi yksi taito, jonka kehittämiseen prosessin omistajalla tulisi olla aikaa.

Onko tilanne toivoton prosessin omistajien suhteen? Ei, mutta paljon tarvitaan asiasta keskustelua ja eri tahojen vastuunottoa omassa roolissaan, jotta päästään bittihyllyillä pölyttyvissä prosessikuvauksissa elävään ja eteenpäin vievään toimintaan.

-Jussi Moisio-

Kahdenkymmenen vuoden ajalla sisäisten auditointien tehokkuus ja hyöty eri osapuolille on ollut varsin kirjavaa suomalaisissa organisaatioissa. 1990-luvun sisäinen auditointi orjaili sertifiointilaitosten pikkutarkkaa ja dokumentointipainotteista työtapaa. Jo muutaman auditointikierroksen jälkeen organisaatio oppi tietämään mitä kysytään, mitkä paperit ja mitkä vastaukset on hyvä esittää kysyjälle. Ehkä yksi perussyy sisäistenkin auditointien heikkouksiin oli käsitteen ”laatu” monitulkintaisuus ja tyrkyttäminen joka paikkaan, 1990-luvulla saatiin moneen taloon tarttumaan laatuihottuma, laatuetuliitteen esittäminen jo siirsi ajatukset raiteelle ”nää on niitä laatuihmisten jorinoita, pitäis päästä tekemään oikeita töitä”. Toinen perussyy heikohkojen sisäisten auditointien pyörittämiseen oli myös alkuvuosien standardikeskeisyys ja standardien kielen ja käsitteiden käyttö. Kolmas mahdollinen perussyy heikkoihin sisäisiin auditointeihin oli asiakkaan odotusten ja vaatimusten syrjään jättäminen, 1988 ja 1994 ISO 9001 standardit eivät kovin paljoa asiakkaasta puhuneet. Jos auditoija ei sisäistä mitä asiakas vaatii ja odottaa, auditoija keskittyy helposti kaikkeen muuhun kuin asiakkaalle tärkeisiin seikkoihin. Neljäs mahdollinen sisäisten auditointien heikkouden syy saattaa olla siinä, että aiemmat eikä edes nykyinenkään ISO 9001:2008 korosta organisaation näkökulmaa (millä panoksilla asiakaslupaukset lunastetaan). Jälleen sisäinen auditoija keskittyy lukemaan vain päällimmäistä järjestelmätekstiä ja tekemään siitä ohuita kysymyksiä. Viides heikkouden lähde 1990-luvulla saattoi olla silloisen standardin keskittyminen yksittäisiin laadunvarmistusvaatimuksiin, standardi ei hahmottanut toimintaa asiakastarpeesta asiakastyytyväisyyteen vaan keskittyi muutamiin sinänsä hyviin pistemäisiin laadunvarmistusvaatimuksiin.

Kuudes mahdollinen sisäisten auditointien heikkouden syy, joka jatkuu edelleenkin 2000 – luvulla on johdon suhtautuminen ja tietoisuus auditointien roolista ja mahdollisuuksista. Moni johdon jäsen ei edes osaa auttavasti määritellä mitä sisäinen auditointi on, miksi sitä tehdään ja miten johto siitä voisi hyötyä. Hyvä esimerkki oli kerran erään paperitehtaan johtaja, joka sisäisen auditointikurssin alussa evästi, että kerro nyt meille miten koko tehdas auditoidaan 2 tunnissa kaikkine järjestelmineen ja toimintoineen. Kuinka paljon sisäisiin auditointeihin olisi saatukaan puhtia jo 20v sitten saati nyt jos johto esittäisi sille selkeät tavoitteet ja omat odotuksensa, määrittelisi painopisteitä joista johto haluaa tänä vuonna palautetta, osoittaisi edes hitusen kiinnostusta miten auditoinnit sujuvat, mitä on havaittu, miten on vuosien aikana auditoijien mielestä edistytty jne.

Seitsemäs mahdollinen syy sisäisten auditointien tehottomuuteen niin 1990-luvun alussa kuin vielä tänäänkin on itse sisäisten auditoijien panostuksen puute auditointeihin. Vaikka he ovatkin menossa käymään läpi oman talon tuttuja prosesseja, riippumattomuusvaatimus vie heidät muualle kuin itselle tuttuun omaan prosessiin, ei kolleegoita voi mennä noin vaan kylmiltään jututtamaan. Auditoijan pitää valmistautua, irrottaa aikaa, pohtia kohteeseen liittyviä vaatimuksia, kaivaa esille kohteen tunnuslukuja, palautteita, aikaisempien auditointien havaintoja, tutustua tutunkin prosessin kuvaukseen ja käyttää järkeään mihin keskittyy tulevassa auditoinnissa. Sisäisten auditoijien standardien tuntemus on usein aika heiveröisellä pohjalla, olenkin joissain paikoissa sanonut, että älkää missään nimessä ulkoistako standardien tuntemusta sertifikaattoreille, kyllä teillä pitää itsellännekin olla selkeänä mitkä ovat olennaisia seikkoja laatu-, ympäristö-, turvallisuus- jne. –standardeissa. Niistä sisäinen auditoija saa hyvän graniittilattian itselleen ja pystyy yleistasolla ottamaan kantaa ovatko perusasiat kunnossa.

Viime vuosina lupaavalle auditointitavalle näyttää ns prosessien itsearviointi. Siinä prosessinomistaja ja kokenut auditoija valmistelevat 6 – 8 keskusteluteemaa prosessin toiminnasta, tuloksista, vaatimuksista, rajapinnoista ja kutsuvat sitten 2.5 – 3h arviointiin koko prosessin varrelta osallistujia, ja jos mahdollista myös edeltävästä ja seuraavasta prosessista. Osallistujat tekevät pienissä ryhmissä kuten EFQM-itsearvioinnissa töitä ja tunnistavat vahvuuksia ja parannusalueita ennalta nimetyistä teemoista. Jos keskusteluissa nousee esille teemojen ulkopuoleltakin jokin merkittävä seikka, se voidaan ottaa mukaan. Prosessin itsearvioinnin lopussa osallistujat priorisoivat parannuskohteet ja miettivät parille eniten kannastusta saanelle jo alustavia toimenpiteitä. Tämä auditointitapa on osoittautunut tehokkaaksi ja sitoutumista lisääväksi.

Korjaavien ja ehkäisevien toimenpiteiden toteuttaminen on ollut yksi mielenkiintoisia seurannan kohteita suomalaisissa laadunhallintajärjestelmissä. Suomenkielisessä standardissa jo näiden käsitteiden erottaminen toisistaan on tuottanut ongelmia. Moni ei ole lukenut tarkkaan läpi standardin tekstiä vaan on tulkinnut korjaavat toimenpiteet korjauksiksi, joilla ehkäistään saman ongelman tai häiriön toistuminen ja on näin ”syönyt eväät” todellisilta ehkäiseviltä toimenpiteiltä. Silloinkin kun termien todellinen ero (korjaavat kohdistuvat todettuun, havaittuun ongelmaan, puutteeseen, vahinkoon, häiriöön, tapaturmaan, päästöön jne. ja ehkäisevät vielä toteutumattomaan, mahdolliseen ongelmaan tms) on itse prosessi vahingon tai reklamaation tms. havaitsemisesta jonkinlaisten toimenpiteiden tekemiseen ollut varsin usein kevyesti ja nopeasti pohdittua. Tehokkaasta ongelmien ratkaisemisesta ei ole ollut paljon jälkeäkään. Turhan usein kiireeseen vedoten ongelman analysointi tapahtuu ”lennossa” niiltä sijoiltaan, pienen keskustelun jälkeen jo kiirehditään ns. korjaavaan toimenpiteeseen ja senkin kanssa lopputuloksen varmentaminen on jäänyt tekemättä paitsi että kun sama ongelma sitten viikon kuluttua ilmenee uudestaan. Ehkäisevien toimenpiteiden (herääminen ennen kuin mitään vielä on tapahtunut) osalta tilanne ei ole ollut yhtään valoisampi. Kun vielä tilastollisten menetelmien soveltamista vieroksutaan, jää ”early warning” herääminen varsin satunnaiseksi.

Tehokas ongelmien ratkaisuprosessi vaatisi tietynlaista kurinalaisuutta, mutta siitä on ollut kovan kysynnän vuosina helppo tinkiä. Kurinalaisessa ongelmien ratkaisussa pitäisi ehtiä kirjaamaan ongelma ja olosuhteet mahdollisimman hyvin, pitäisi ehtiä miettimään mitä tietoa pitäisi vielä hankkia lisää pöydän kulmalle ennen juurisyiden pohtimista ja sitten todella käyttää erilaisia helppoja työkaluja juurisyiden esiin kaivamiseen eikä tyytyä vain ilmeisiin ”pintavaahtosyihin”. Juurisyiden hakeminen on ollut heikko lenkki monissa järjestelmissä niin laatu-, ympäristö- kuin turvallipuolella. Miksi ei ole aikaa pohtia edes muutama minuutti kunnolla mikä oli havaitun ongelman takana, mistä se perimmiltään voisi johtua? Reaktiiviseen toimintaan, jälkien siivoamiseen kyllä aikaa järjestyy vaikka jouluaattona kovilla ylityökorvauksilla. Mutta miksi ei ehtisi edes kysymään 5 kertaa miksi tai piirtämään valkotaululle ruotokaavion ja pohtimaan mahdollisia syitä tai piirtämään samaiselle taululle vika-vaikutus-kaavio useampaa syyhaaraa aukipurkaen ja JA, TAI logiikkaoperaattoreita käyttäen tai käyttää uimaratakaaviota merkaten siihen eri toimijat ja pohtien syitä ja seurauksia eri roolien ja asioiden kannalta.

Juurisyiden heikon hakemisen rinnalla vielä eräs heikko lenkki on ollut korjaavien toimenpiteiden vaikutusten seuranta. Se on jäänyt satunnaisen toteamisen varaan ja kuten jo edellä on todettu, saatu selville ongelman toistumisen kautta – toimenpiteet eivät osuneetkaan oikeisiin juurisyihin. Yksi hyvä apu järjestelmissä olisi tilastollisten valvontakorttien käyttö. Niiden avulla saisi kaksi kärpästä yhdellä iskulla – pääsisi valvomaan miten korjaavat toimenpiteet vaikuttavat ja toisaalta saisi aineksia ennalta ehkäisevien toimenpiteiden tunnistamiseen. Mutta kun jo vanhan standardin aikaan (silloin kohta 4.20 Tilastolliset menetelmät) suurin osa kirjasi silloin laatukäsikirjaansa, että eivät sovellu meille, niin sama on jatkunut viimeiset 10 vuotta ISO 9001:2000 ja 2008 versioiden yhteydessä. Tässä ehkä sertifioinnissa on tehty myös suhtautumisvirhe, olisi pitänyt ottaa paljon tiukempi linja aikoinaan kohdan 4.20 kanssa ja nykyisessä standardissa kohdan 8.4 Tiedon analysointi kanssa. Niihin liittyvien työkalujen opiskelu olisi tukenut suomalaisten organisaatioiden faktapohjaista kyvykkyyden kehittymistä monin verroin enemmän kuin kaikki sanahelinä jatkuvasta parantamisesta pelkkien sanojen kanssa.

Tervetuloa laatumatkalle. Itse olen ollut tällä matkalla jo 30v ja välillä saa ihmetellä eikö mikään muutu edes siinä ajassa! 1980-luvulla laatu ydinvoimayhtiössä laatu oli teknistä luonteeltaan; auditointeja, valmistustulosten läpikäyntiä, teknisiä tarkastuksia, tulosten vertailua spesifikaatiorajoihin, insinöörimäistä asioiden varmistamista. Se toimi, tekninen laadunhallinta turvasi ostettujen tuotteiden vaatimusten mukaisuuden. Laskettiin jopa tilastollisia rajoja, 95/95-rajoja kriittisille tuotteen ominaisuuksille, vertailtiin valmistajan tekemiä tuloksia toisaalla tehtyihin tuloksiin ja etsittiin eroille selityksiä.

Siksi olikin yllättävää, että laatumatkan jatkuessa suomalaisen sertifioinnin alkuhämärään kuinka vähän 1990 – luvun alussa nimekkäissäkään suomalaisissa yrityksissä tehtiin systemaattista laatutyötä. ISO 9001:1988 standardi aloitti ”dokumentoinnin vallankumouksen”, valitettavasti ei aina kovin hyvässä, laatua vahvistavassa muodossa. Liian usein tärkeimmäksi ”laatutyöksi” tuli se miten perusteellisesti kaikki itsestään selvyydetkin saatiin dokumentoitua. ”Dokumentoikaa varmuuden vuoksi asiat niin, että kadulta temmattu ohikulkijakin ohjeisiin perehtymällä osaa tehdä työn!” Entä alkuvuosien sertifiointi sitten? Painopiste muljahti helposti dokumenttien tarkastukseen, puumerkkien metsästykseen, työohjeiden etsintään laborantin työpöydän laatikoista, standardissa esitettyjen käsitteiden hakemiseen yrityksen ohjeista ja jos ei niitä löytynyt, varminta oli kirjoittaa siitä poikkeama. Muistan hyvin eräänkin yrityksen, jossa kolmen päivän auditoinnin aikana kirjasimme 156 poikkeamaa ja polleina poikina loppukokouksessa esittelimme miten ”huonosti” heillä asiat olivat. Nyt 2010 parikymmentä vuotta sitten kirjoitettuja poikkeamia häpeäisi. Toinen 1990 alkuvuosien painopiste sertifioinnissa oli kalibrointi. Jälleen oli paljon ylilyöntejä, kaikki mikä haiskahti mittaamiselle vaadittiin otettavaksi kalibroinnin piiriin. Varsinainen mittaustapahtuman ja mittausepävarmuuden ymmärtäminen itse sertifiointiauditoijienkin parissa taisi olla niin ja näin. Suomalaisen laadunhallinnan kehittymisen kannalta kavala virhe tehtiin ISO 9001:1988 standardin kanssa tehtiin kohdassa 4.20 Tilastolliset menetelmät. Kun yritykset oppivat kirjoittamaan sen ajan laatukäsikirjoihin, että 4.20 kohta ei sovellu heille, menimme sertifioijina siihen lankaan ja hyväksyimme varsin kevein perustein sen, että tähän kohtaan ei tarvinnut kirjata kuin tuo edellä oleva lause. Tämän kohdan vahingollisia seurauksia suomalaiselle laatutyölle ei voi kuin arvailla. Jos olisimme sertifikaattoreina itse ymmärtäneet paremmin tilastollisten menetelmien, laatutyökalujen ja valvonnan roolin, kuinka paljon sillä olisikaan edistetty faktapohjaista laatutyötä, ongelmien tehokasta ratkaisemista ja ennalta ehkäisevää työtä.

Laatumatkan seuraava etappi olikin vuoden 2000 ISO 9000- standardiston uudistus ja prosessien korostus. Mitä hyvää siitä seurasi laatutyölle vai seurasiko? Tuo uudistus toi paljon myönteistä kuten järkevän dokumentoinnin, organisaation normaaliin toimintaan kytkeyvät toiminnalliset asiat, prosessimaisen toiminnan, mittarien käytön jne. Missä mentiin sivuraiteille? Prosessien määrittely ja kuvaaminen johti kyllä prosessin kuvaamiseen, mutta siihen se sitten useimmilla jäikin. Suomi on täynnä prosessien power point-kaavioita bittihyllyille säilöttynä. Prosessien todellinen hyödyntäminen ja kehittäminen on harvojen herkkua. Entä sitten prosessien omistajuus? Mutta palataan näihin seuraavissa laatumatkakuvauksissa.