Askeltavan jatkuvan parantamisen idea
2011
Mike Rotherin kirja Toyota Kata kuvaa mielenkiintoisesti sitä tapaa, jolla Toyotalla joka päivä tehdään pienten askelten jatkuvaa parantamista. Jatkuva parantaminen on nimensä mukaisesti jatkuvaa, jopa tunneittain tehtävää arkista esteiden raivaamista isomman maalitavoitteen edestä. Johtamisjärjetelmien ISO-standardeissa jatkuva parantaminen on olennaisena osana mukana, mutta standardeista puuttuu se jokapäiväisen kehittämisen painotus ja ihmisten osallistaminen, jota Toyota soveltaa. Meillä jatkuva parantaminenkin on enemmän reaktiivista, projektimaista asioihin ryhtymistä, ”ryskähankkeita”. Rotherin kirjaa auttaa ymmärtämään miten lähes tunneittainkin tehtävä jatkuva parantaminen on ajan kanssa rakennettu osaksi organisaation dna:ta. Toyota Katan selkärangan muodostaa Demingin tuttu Plan – Do – Check – Act, jota sovelletaan niin vuosien päähän asetettujen tavoitteiden kuin päivittäisten pienten askelten toteuttamiseen.
Askeltavan jatkuvan parantamisen perusta
Toyota Katan perusta on jo itse johtamiskäsitteessä, siinä missä lännessä ajatellaan että johto johtaa ja sitten on erikseen jatkuvan parantamisen hankkeita, joissa johto on sitoutuneesti mukana, Toyotalla johtamiskäsite Rotherin mukaan tarkoittaa jatkuvan parantamisen johtamista. Käytännössä se näkyy eri hierarkian portailla valmentamisena, ylin johto valmentaa seuraavaa porrasta, käy heidän kanssaan läpi PDCA-haasteita, päällikkötaso valmentaa ryhmänvetäjiä ja ryhmän vetäjät valmentavat valmistussolun tiimiläisiä. Mielenkiintoinen ero vaikka suomalaiseen kehittämisajatteluun on siinä, että missä meillä suunnitellaan kehityshanke vaikka vuodeksi eteenpäin ja suunnitellaan vuotta etukäteen tarvittavat toimenpiteet, joita sitten pitäisi soveltaa Ganttin kaavion mukaisina askeleina, Toyota Katassa asetetaan kyllä ns. haaste 1…3v päähän, mutta polku sinne puretaan esim. noin 3 kk välitavoitteiksi ja PDCA-menettelyä sovelletaan ensimmäiseen 3kk jaksoon tekemällä ns. 5 Toyoton kysymystä askel askeleelta:
1) Mikä on tavoitetila, johon pyritään?
2) Missä tilassa prosessi on nyt?
3) Mitä esteitä tavoitetilan (3kk päässä) saavuttamisen tiellä on?
4) Mikä on seuraava askel matkalla tavoitetilaan (3kk päässä)?
5) Milloin voimme edetä askeleen ja todeta mitä siitä opittiin?
Se, mikä tässä lienee Toyotan voimaa ja etumatkaa on asioiden tekeminen mikroaskel kerrallaan ja koko ajan oppien tehtyjen siirtojen vaikutuksista prosessiin. Kun päivittäinen askel on riittävän pieni, se on kaikkien ymmärrettävissä ja kaikki pääsevät ymmärtämään tehdyn askeleen vaikutukset ja organisaatio / kaikki hierarkiatasot oppivat joka päivä lisää prosesseistaan. Lännessä taas pyrkimys on suunnitella kehitysprojekti mahdollisimman valmiiksi poluksi, tehtävälistoiksi vuoden kahdenkin päähän isoissa hankkeissa ja sitten projektinhallintatoimenpiteillä ohjata organisaatiota toteuttamaan valitut toimenpiteet. Toyota taasen ei lähdekään sumeassa maailmassa ennakolta arvaamaan tekemisen askeleita ja lyömään niitä kiinni pitkälle ajanjaksolle muuten kuin tavoitetiloina. Tavoitetilojen välit mennään hyvin pienten askelten rytmillä koko ajan valvoen mitä tapahtui ja mitä seuraavaksi tehdään.
Pienten askelten kehittämisen etuja
Jokapäiväisellä askel kerrallaan, pieni este kerrallaan raivaamisella vältetään tunne liian suurten muutosten paineesta, pohditaan ja suunnitellaan sellaista mikä on tekijöiden hallinnassa, tekemisen jälkeen saman tien todetaan seuraukset ja opitaan pieni hitunen prosessin käyttäytymisestä lisää ja sitten jo suunnitellaan seuraavaa pientä askelta, esteen raivaamista. Näin tiimit, prosessit, systeemi on jatkuvassa liikkeessä tekemässä asioita siinä mittakaavassa, joka ei nostata ahdistuksen tunteita suuresta muutoksesta ja omasta riittämättömyydestä ko muutoksen pyörteissä. ”Kun koko työvoima eri portailla on haastettu ratkomaan työpaikan ongelmia päivä päivältä, organisaation älyllisen pääoman voima on suunnaton, Kathi Hanley”. Jatkuva askeltaminen ei tarkoita sitä, etteikö Toyotalla tehtäisi myös projektimaisia ”breakthrough” hyppyjä mm. uusien teknologioiden tuottamisessa ja käyttöönotossa. Hyppäykselliset kehitysponnistukset eivät turvaa tulevaisuutta ellei niiden käyttöönoton jälkeen heti lähdetä päivittäiseen jatkuvaan parantamiseen. Rother kertookin esimerkin teknologiavarkaudesta, josta tehtaan edustaja ei ollut kovinkaan huolissaan, ”kun varastanut taho tutkii ja ehtii toteuttaa saamansa ratkaisun, me olemme jo kaukana”. Toyota Katan voima on ilmeisesti siinä, että koko organisaation toimintakulttuuriin kuuluu hellittämätön eteenpäin meno, kukaan ei kysy ”mitä siitä minulle maksetaan” vaan jokainen kokee sen itsestään selvyydeksi, eri portaan johto ja esimiehet toimivat valmentajina ja samalla tosiaan johtaminen on jatkuvan parantamisen johtamista. Jatkuva askeltaminen myös poistaa epämääräisen isojen muutosten päälle kaatumisen tunteen, on normaalia tehdä pieniä edistysaskeleita joka päivä kuin miettiä miten selviän siitä ja siitä johdon asettamasta ”muutosuhasta”.
Rother toteaa kirjassaan ja artikkeleissaan, että ns. ”länsimainen tehtävälista-kehittäminen” saa aikaan vaan näennäistä liikettä, käynnistetään useita toimenpiteitä ja toivotaan, että osutaan jonnekin. Useiden toimenpiteiden käynnistäminen samaan aikaan, jopa äänestämällä priorisoiden osoittaa vaan, että ei tiedetä mistä aloittaa, mitä pitää aivan ensiksi tehdä, mitä sitten jne. Tehtävälistaparantaminen palkitsee korjaavien toimenpiteiden tekemisestä menemättä kovinkaan usein juurisyihin, esteisiin, jotka on este esteeltä raivattava prosessille asetetun tavoitetilan saavuttamisen edestä. Toyota Katan rinnalla on olennaisesti ongelmanratkaisuajattelu, mikä on juurisyy ensimmäiselle esteelle. Ongelmanratkai-suajattelussa taas keskeinen voima on jälleen prosessissa toimivat ihmiset, joilla on kokemusta ja näkemystä arjesta, esteen juurisyiden tunnistaminen pitää tehdä prosessissa paikan päällä (Gemba) eikä hallintorakennuksen 7.:ssä kerroksessa neuvotteluhuoneessa ”mututietojen” varassa. Rother toteaakin, että jokainen organisaatio, jonka jäsenet osaavat kohdata ennakoimattomia ja epävarmoja tilanteita itsevarmasti ja tehokkaasti reagoiden pienten askelta etenemisprosessin kautta nauttii kilpailuedusta ns. projektikehittäviin organisaatioihin nähden.
Mitä opittavaa meille suomalaisille?
Kyllähän meilläkin tunnetaan PDCA-malli, mutta käytännössä sen soveltaminen jää taustalle ja ns. jatkuva parantaminen on reaktiivista reagointia asiakaspalautteisiin, sisäisiin poikkeamiin, auditointipoikkeamiin, epätavallisiin mittariarvoihin jne. Haasteena on jo Toyotan mallissa se, että johtaminen olisi jatkuvan parantamisen johtamista (päällimmäisenä ajatuksena), eri esimiesportaat luontaisesti esittäisivät kysymyksen ”mikä estää seuraavan pienen askeleen ottamista”, toimisivat itse joka päivä PDCA-valmentajina ja, että koko henkilökunta koulutettaisiin ja ennen kaikkea valtuutettaisiin jatkuvaan pienten askelten päivittäiseen parantamiseen (”on niin kiire, pitää tehdä oikeitakin asioita…”). Asiaa ei helpota sekään, että Toyota on rakentanut kulttuuriaan jo vuosikymmeniä, meillä kun ei millään tahdo löytyä aikaa tällaiselle. On helpompi ulkoistaa kehittäminen ”laadun erikoiskommandoille” kuin ottaa koko henkilöstön aivovoima käyttöön. Ehkä 2060-luvulla? Tarkempaa tietoa Toyotan Kata-mallista artikkeleissa.
Comment