Jossain määrin uudistunut EFQM 2010 tarjoaa hyvin monipuolisesti sovellettavan alustan toiminnan kehittämiselle niin koko organisaation tasolla kuin pienemmissä yksiköissä prosessipainotteista toimintatapaa unohtamatta. Kriteeristön idea aseta tavoitteet, mieti toimintatapa, huolehdi kattavasta osallistamisesta ja peiliin katsomisesta tulosten kautta ja parannusten toteuttamisesta istuu prosessijohtamiseen erittäin hyvin. Vaikka EFQM 2010 hiukan vähemmän korostaa mm strategian toteuttamista prosessien kautta tulee prosessikeskeisyys monessa kohdassa esille.
Eri arviointialueet 1 – 9 tukevat prosessijohtamismallia mm. seuraavasti:
Johtajuus: Johto voi omalla esimerkillään voimakkaasti edistää prosessijohtamisen merkitystä ja sisäistämistä organisaatiossa. Andrew Spanyj’n”Change The Mind Setting” saadaan toteutumaan prosessijohtamisessa juuri johdon oman esimerkin ja viestinnän kautta. Ylimmän johdon pitää itse kertoa miksi johtamisessa painotetaan prosesseja, heidän pitää itse linjata mitä prosesseja kehitetään strategian tukena milloinkin ja heidän tulee mahdollistaa prosessin omistajien toimintaedellytykset. Johdon tulee myös hakea sidosryhmien tuki toiminnalle ja prosessien kehittämiselle. Johtamiskulttuurin luomisessa johdon tuki prosessitiimeille, tiimien itsenäisen toiminnan vahvistaminen ja päätöksentekovaltuuksien laajentaminen mahdollistavat kriteerien korostaman erinomaisuuskulttuurin syntymistä. Johdon tuki prosessimuutosten hallinnassa ja läpiviennissä on myös olennaista prosessien ylläpidossa nykyisessä toimintaympäristössä. Kun johtajuuteen vielä lisätään ISO 9001 / 9004 käsite johdon katselmus ja 9004:stä johtamisen onnistumisen mittaaminen saadaan vahva ote johtajuuteen ja sitä kautta organisaation erinomaisuuden kehittämiseen.
Strategia ja toimintaperiaatteet: Strategiaprosessissa ydin- ja tukiprosessien keskeisten sidosryhmien
tarpeiden ja prosessien ulkoisen toimintaympäristön muutosten tunnistaminen parantaa strategiatyön fokusta suhteessa perinteiseen ajatteluun. Tietojen kerääminen ja analysointi prosessikeskeisesti nopeuttaa kilpailukykytekijöiden tunnistamista (= ajatellaan asioita prosessien ja niihin osallistuvien tai tulevaisuudessa tarvittavien resurssien ja niiden kyvykkyyksien kautta). Prosessimittareiden monipuolinen hyödyntäminen strategiatyössä parantaa ymmärrystä sisäisistä valmiuksista ja yhteistyöstä
yli linjayksikkörajojen. Strategiatyön itsensä kuvaaminen prosessina tehostaa myös ajankäyttöä ja strategian itsensä luomisen osuvuutta mikäli johto sitä itse aktiivisesti haluaa. Strategian toteuttaminen ja siihen liittyvistä tavoitteista viestintä prosessien omistajille ja tiimeille edistää prosessien kautta tapahtuvaa maastouttamista.
Henkilöstö: Henkilöstön kehittäminen strategisia tavoitteita tukemaan vahvistaa prosessijohtamista mikäli kehittämisessä otetaan ydin- ja tukiprosessikohtaisesti esille henkilöstön nykyosaaminen, prosessien edellyttämä osaaminen ja puutteet prosessisuuntaisessa osaamisessa suhteessa tulevaisuuden tavoitteisiin. Henkilöstön osaamisen ja yhteistyötaitojen kehittäminen prosessisuunnassa vahvistaa prosessien kyvykkyyttä ja joustavuutta. Prosessisuunta myös luo luontaiset olosuhteet henkilöstön osallistamiselle, prosessi muodostaa ”jääkiekkojoukkueen”, jonka tulee pelata samaan maaliin ja jossa jokaisella kenttäpelaajalla on oma tärkeä roolinsa. Prosessisuunta antaa mahdollisuuksia lisätä itsenäisen
toiminnan osuutta ja sitä kautta työn mielekkyyttä. Vuoropuhelunkin kannalta prosessit ja niiden välinen yhteistyö luo hyvän ”syyn” vuoropuhelulle eri tiimien kesken ja prosessin omistajien kanssa. Onnistuminen prosessikohtaisessa ”joukkuepelaamisessa” mahdollistaa mielekkään kannustamisen ja palkitsemisen
luomisen toimintaa.
Kumppanit ja resurssit: Kumppaneiden ja toimittajien valinta ja kehittäminen ydin- ja tukiprosessienkannalta nopeuttaa syvällisten yhteistyösuhteiden luomista. Kun organisaatio tuntee omat prosessinsa ja niihin kätkeytyvän kyvykkyyden, se pystyy entistä tarkemmin määrittelemään mitä se haluaa prosessiensa kumppaneiden ja toimittajien väliseltä yhteistyöltä. Prosessiajattelu ja prosessien tuntemus
mahdollistaa tarkemmin suunnitellun ja ohjatun yhteistyön luomista. Taloudellisten resurssien hallinnassa prosessiajattelun mukaan kytkeminen nostaa talouslukujen ja niihin vaikuttavien seikkojen paljon syvemmän ymmärtämisen, mitkä toiminnot syövät resursseja, tuhlaavat niitä ja mitkä prosessien toiminnot luovat lisäarvoa asiakkaille. Infrastruktuurin kehittäminen prosessien tarpeiden mukaan lisää osumistarkkuutta jo suunnitteluvaiheessa saati sitten käyttövaiheessa. Samalla materiaalivirtojen
hallinta ja ympäristö- ja turvallisuusasioiden hallinta saadaan parempaan otteeseen. Teknologian tuki saadaan myös tarkemmaksi prosessiajattelua hyödynnettäessä – missä prosesseissa millä teknologisilla valmiuksilla saadaan paras tuottavuus aikaan. Tietojen hallinnassa prosessisuunta ja
prosessien välisten rajapintojen tunnistaminen nostaa tiedonhallinnan ohjauksen uudelle tasolle.
Prosessit: Prosessijohtamisen kannalta EFQM 2010 arviointialue 5 antaa hyviä vinkkejä prosessimaista toimintaa kehittäville. Prosessien suunnittelu ja hallinta niin, että sidosryhmille luodaan vain lisäarvoa minimihukkakustannuksilla on lähtökohtana. Tuotteiden ja palveluiden kehittäminen asiakasnäkökulmasta ja lisäarvonäkökulmasta saisi olla suorastaan huoneen tauluna kaikissa organisaatiotyypeissä. Jokaisen
organisaation perusasioihin kuuluu kriteerien ajatus tuotteiden ja palveluiden markkinoinnista ja myynnistä. Ydin- ja tukiprosessien tehokas toiminta ja erottautuminen vielä muista luo suorastaan strategista kilpailuetua organisaatiolle. Kaiken kruunaa asiakkaiden kuuntelu ja asiakassuhteiden jatkuva kehittäminen niin ydin- kuin tukiprosesseissa. ISO 9004 näkökulmasta prosessien itsearviointi lisää tehokkaan elementin, jolla koko prosessijohtamismallia voidaan asiantuntijoiden näkökulmasta kehittää haluttuun suuntaan. EFQM 2010 tietenkin itse mahdollistaa kokonaisuuden itsearvioinnin ja kehittämisen.
Tulokset ja mittarit: EFQM 2010 erinomaisiin puoliin kuuluu tulosten / mittareiden jakaminen ns. reaktiivisiin ja selittäviin mittareihin. Tämä tarkoittaa esim. asiakastuloksissa reaktiivisia mittareita, jotka eri tavoin kysytään tai selvitetään asiakkailta ja sitten selittäviä mittareita, joita organisaatio
itse voi huomattavasti useammin itse seurata ja käyttää reaktiivisten mittareiden selittäjinä, ennakoivina tietoina. Tämä toistuu kaikissa neljässä tulosalueessa ja prosessijohtamisessa tukee koko prosessin
mittaamista prosessin päästä ja selittävät mittarit kuvaavat prosessin sisäisiä mittareita ml- mahdolliset syötteiden mittarit, prosessivaihemittarit ja kriittisten rajapintojen mittarit muiden prosessien kanssa. Prosessiajattelun kannalta erinomainen näkökulma on tulosten pisteyttämisessä esille tuleva tekemisen ja tulosten välisen yhteyden rooli; mistä toiminnasta johtuen on joko saatu hyviä tuloksia aikaan tai päinvastoin. ISO 9001 tietojen analysointi ja ISO 9004 suositukset tilastollisista menetelmistä tuovat prosessijohtamismalliin faktapohjaisen kivijalan.
EFQM 2010 tukee erinomaisesti prosessijohtamismallia mikäli se vaan halutaan nähdä ja lukea ulos ko kriteereistä. Kun vielä yhdistetään ISO 9001:2008 / ISO 9004:2009 joitakin seikkoja kuten asiakirjojen ja tietojen hallinta, poikkeamien hallinta, tietojen analysointi, johdon katselmukset jne. saadaan aikaan erittäin vahva prosesseihin ja niiden hallintaan pohjaava toimintajärjestelmä.
kommentti